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高级笔记达人 | 李云
责编 | 柒 排版 | 沐言
第9227篇深度好文：9594字 | 17 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
段永平，中国商业界极具传奇色彩的企业家和投资人，早年以创立小霸王、步步高等品牌而闻名，深度参与并孵化了全球知名科技企业。
他的商业实践和投资哲学影响深远，被誉为 "中国巴菲特"。
作为一个很早就"退休"的企业家，他如是说：
人们关注我们，往往是因为我们做了那些事情，其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。
很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实"秘诀"不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定有一个长长的"Stop doing list"，就是"不做的事情"。
"不做的事情"其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。
我的投资中的"Stop doing list"很简单，就是不懂不碰。
今天这篇文章，我们整理了段永平以往关于"不为清单"的对话，从中汲取了他的部分"不为"智慧，与君共享。
一、"不为清单"的本质与价值
没人可以保证自己只做对的事情。
1.不为清单的本质：不是技巧，而是思维方式
经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓"少犯错"不是"什么都不敢做"的裹足不前，而是坚持做对的事情。
少犯错要通过坚持做对的事情来实现。而所谓坚持做对的事情是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。
"Stop Doing List"，是要做对的事情。它不是一个skill（技巧）或者formula（公式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。
我不能告诉你对错，怎么判断对错，这要自己积累。至于怎么把事情做对，要花时间去培养skill sets（要允许犯错）。
"Stop Doing List"没有shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。所谓的厉害，都是攒出来的。
2.对的事要通过不做不对的事来实现
对的事情往往和能长久有关系，投资上尤其如此。
所谓不对的事情其实并不总是很容易判断的。
有些事情相对比较容易判别，比如不骗人。有些不那么容易，比如是不是该早睡早起。也有很多觉得不对的事情都是通过长期思考和别人以及自己的经验教训得来的，比如我们公司不为别的公司代工。
所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是"Stop doing list"的价值。
"做对的事"实际有两层含义，一是不做不对的事情，二是立刻停止做那些不对的事情。
千万别拿时间不当成本，见过太多聪明人忙碌一辈子也忙不明白的，原因大概就是没有自己的北斗星，凡事决策时都只从眼前利益着想。
所谓的"北斗星"就是你的价值观，也就是要有自己的"Stop doing list"。
如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年，甚至20年）后的区别是巨大的。
如何让企业经营得更健康更长久？除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。
因此，每个人或公司都应该积累自己的 Stop doing list。
以下是段永平在企业经营中的"不为"智慧，一起细细品味。
二、关于价值观
"讲"信誉的人很多，"守"信誉的人太少
1.诚信是经营企业的核心价值
对不诚信的事，我们只有0容忍度。
所谓"讲信誉"或叫诚信或本分都是在需要付出代价的时候才能体现出来。只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。
原则是不应该有时间性的。只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。
"讲"信誉谁都会，但当需要"守"信誉的时候很多人就不行了。不诚信公司大概率不会有好下场。
我们企业能够走到今天一直能够比较健康地发展，我觉得很重要的因素就是我们建立了一个非常强大的信誉基础。
诚信的概念贯彻到了很多地方，包括对客户，对消费者，对供应商，对员工，对所有跟你相关的人，大家都比较信任你，你才会觉得很多事情都变得非常简单，否则就会非常难。
我个人认为，诚信是作为企业长期发展来讲的必要条件，不是说你老实你诚信你就一定能够做起来，但是你要没有这一点，你早晚会出大问题。
GE（通用电气）的企业核心价值中就有一条——integrity（诚实），它是在这个公司所有的企业的核心价值观最上面的一条。
然后他所有的东西都是可以变的，因为环境在变，我们也必须变，但是诚信这一条不可以变。
2.不拖付货款
俗话说，好汉不吃眼前亏。我一直不太明白这句话的意思。不过，我看到的文化现象是大家都不愿意吃亏。
我不知道需要合作的时候，如果大家都不吃亏的话会是什么结局。事实上我们中国人在生意上合作成功的机会好像确实比较小一些。
很久很久以前，我们公司开始提倡"不占人便宜"的文化。
我不知道我们到底在多大比例上做到了，但我们和人的合作好像成功比例确实要比平均高一些。也许我们公司能活到今天而且活得还不错的原因和这有点关系吧。
我买股票的时候基本上也是这样。我想买的股票我总是把价格放在ask（笔记侠注：卖方愿意卖出股票所需要的最低价格）上，卖的时候总是放在bid（笔记侠注：买方愿意购买股票所愿意付出的最高价格）下，只要这价格是我可以接受的。
看起来我每一单好像都可能有点亏，但总的结局一直都还不错。
我们公司财务如果逾期给不了款，应该属于"没能力"的表现。
早年我当CEO时曾在一次供应商会议上向所有供应商提供了我的手机号码，告诉他们如果有人不守信就可以打我电话投诉。好像一直没人打过。
过长压供应商款是不对的，而且羊毛一定要出在羊身上。
我当CEO（首席执行官）时是规定过压款不能超过60天，不然我们要付利息。我们从差不多30年前就是这么做的了，和是否（过得）滋润无关。
所谓的"无商不奸，无奸不商"，其实是一种小农经济的商，我们小时候学的是那种类似于资本家残酷的剥削，压榨工人，那一定是小商小贩，它不可能成气候的！
我个人理解，这就是诚信，我们把它叫本分。
3.不晚发工资
员工是我们研发、生产经营的主体，对你们为公司事业做出的贡献，我们一直心存感激。
要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，外部环境不能改变，内部环境我们尽量搞好，十年来我们的工作环境逐步得到了改善，员工的业余生活也丰富了许多。
一直以来，我们说我们公司是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定工作和收入，还要培养人、锻炼人。
不但要提高员工的基本素质，而且要提高员工的业务能力和综合素质，我们要努力去学习别人先进的管理方法，当然这个学习要付出代价，但不学的代价更昂贵。
要培养合格性、合适性的人才，尽量减少人才流失。
市场的竞争到现在是全方位的竞争，特别是人力资源的组合，如果公司有一天会垮掉的话，我想就在人才这一块，所以要引起足够重视。
"传OPPO员工离职后照发12万年终奖，主动离职、辞退都N+1"。过去20多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。
4.不赚不该赚的钱
本分是骨子里的东西，应该不是学来的。
赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，消费者就会安心很多。
所谓本分，其实主要指的是价值观和能力范围。赚多少钱不是我决定的，是市场给的。
谋事在人，成事在天。本分的意思是不干"不该干"的东西。知不知道什么该干是能力问题，明知不该干还干是作风问题。
其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。
如果没有"取之有道"的约束，利润导向很容易不择手段。
我们有"三不赚原则"：违法的钱不赚，有违道德的钱不赚、超过自己能力的钱不赚。
企业也应该有道德，有自己的原则。有些生意哪怕再赚钱，如果违背自己做企业的原则，那我肯定不会去做的。
企业不能不盈利，但盈利应该建立在对市场的准确把握的基础上。如果什么钱都想挣，这种企业永远也长不大。
如果不行贿我们可能会少做一些生意，牺牲掉一些利益，但是却维持了我们的本源，维持了我们的价值观。
前面那两个很容易理解，第三个，我拿开车来比方。
企业跟赛车手不一样，赛车手撞了车只要人没事，明天会有另一辆车开。
我们做企业不一样，哪怕你个人不怕死，但是你只有一辆车，也就是说企业只有一个，今天撞了车，明天就再也没有车开了。
5.不做夸大其词的广告
广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。
最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
广告能影响的消费者大概只有20%，其余全靠产品本身。
（外界）有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。
没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。
当然，也不是说不要营销。营销是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。
营销不好，顶多就是卖得慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。
许多企业的致命错误就是把消费者都当成傻瓜了，其实把消费者当成傻瓜的人才是最大的傻瓜。
比如超级VCD 比较热销的时候，许多企业都说自己的产品是"500"线的或"470"线的，这就是利用细节在蒙人。
因为当时国内的产品都是"350"线的，甚至有的企业还达不到这个标准。
在消费者不了解真相时，蒙人者的确获得一些利益，但最终遭到消费者遗弃。而步步高从来没有对自己的产品夸大其词，消费者却偏偏选择了步步高。
我曾跟大家讲过聪明和智慧的区别，如果骗人，聪明的人肯定能够骗到钱；但有智慧的人却知道，这种欺骗的方法永远不能骗到大钱。
如果因为我不骗人，今天这个生意就做不成的话，那么我们的原则非常简单，做不成就不做了！
三、关于经营风险
知道自己会死在哪里，就不去哪里
1.没把握还的钱，还是不借的好
没有有息贷款（永远不会倒在资金链断裂上。芒格说知道自己会在哪里死去就不去哪里，多数企业垮掉都是因为借了太多钱了。）我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。如果没把握还的钱还是不要借的好。
小霸王和步步高的发展，基本上是靠滚雪球，钱多就多做些，没钱就不做。我比较保守，老觉得借钱不太舒服。再说，那时民营企业很难借到钱。
我们也不负债。负债的好处是可以发展快些。不负债的好处是可以活得长些。再说，一般来讲，银行都是要确认你不需要钱时才借钱给你的。
赚的时候快，赔的时候更快。常在河边走，哪能不湿鞋，湿一回鞋就湿一辈子，为什么要冒这个险呢？
有些机会总是要错过的，只要保证抓住的是对的，就足够了。我们过去的大部分竞争对手都消失了，我们还健在，道理也许就在此。
最主要的是取决于企业本身，做得好，有没有贸易战都无所谓。很多做得不好的企业，会拿贸易战当遮羞布。
好的企业，危机来的时候，反而是机会。
我们不贷款，有充裕的现金流，所以每一次危机来的时候都是机会。
2.不赊账
我们一般给客户的放账额度是过去该客户在我们这一年的营业额的3-5%，当然信誉不好的就一点都没了。这意味着一开始的时候是完全没有的。
我们比较平常心，少做生意没关系，收不到钱就麻烦大了。追款的成本非常高，而且还会对出问题的地区生意造成影响。
最好不要给账期。但是，对你信得过的客户，如果非要给的话，也许按上一年营业额的5%-10%（淡季5%旺季10%）作为放款上限，而且要收付利息。
这里最重要的是公平，要保证所有的客户得到的条件是一样的，不然会有很多人会来找你"谈生意"的。
利息的收法也不难，你给所有的客户15天账期，超过15天的付你利息，少于15天的你付利息给他们就可以了。具体方法你可以自己想，但一定要对所有人公平！
3.不弯道超车
Alaska（美国阿拉斯加地区）有句俗语——Shortcut is the fastest way to get lost（捷径是迷路的最快的办法）。
不存在什么弯道超车的事情，关注本质最重要！不然即使超过去，也会被超回来。弯道超车是提高翻车率的有效办法。
做了20年企业，一直找不到研究公司的技巧，先成为"职业棋手"再说。
下围棋取胜最大的秘诀不是如何下出高招，而是能够自始至终下出本手，不出错，而等着对手出错。
办企业也一样，你看死掉的企业哪一家是被别人打死的？还不都是自己犯错死的！世界上常青树企业，哪一家不是中规中矩地按照企业规则在操作？
大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。
不存在什么捷径，不存在什么窍门。如果你想走轻松的路，我保证：它比艰难的路更长更痛苦。
4.不收购和兼并
关于并购，我可以讲一个我的简单理解。如果有人本着"大不一定强，不大则一定不强，所以要做强则先做大"的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。
韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则：企业争取赢的手段必须光明正大——应该很干净，遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。
步步高不会走收购和兼并这条路去发展。这种办法短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。
5.不多元化，少即是多
我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。
我们这些不同大类的产品都是不同的公司做的，完全独立的不同的团队，不会为其他产品分心，所以不是多元化的产物。
我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化。
有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。
我曾经说：从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行。
苹果现在一年都要推两款了，说明用户的需求比较分散。推50款基本是技穷的表现，东西绝对好不了。但凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
不过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做一些自己做不好的东西了。
人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后会变得很厉害，这也是我喜欢苹果的原因。
6.不盲目扩张，慢即是快
扩张的时候要谨慎。
我说过的"足够的最小发展速度"，强调的是最小和足够安全而不是速度。当时公司还小，发展比较快，很容易有越快越好的想法。
所以我才这么说的。就好比开车，速度是可选的时候，我们总是希望选个安全的速度而不是最快的速度。
多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。
举个开车的例子：如果你需要花1个小时开车去一个不能迟到的会议，你留多少时间开车？开多快？
"在安全的前提下开到尽量快"？说明你依然完全不明白！"安全"是自己主观的观点，差点出事是他正是在用"最快"的速度，所以危险。
核心是安全，在投资里其实就是复利的意思。
但是很奇怪，很多人都追求这个东西，大家鼓励的都是开快，大家宣传的也都是开快。
所以我就一直觉得很滑稽，这个事情其实还不光是中国的企业有这个毛病，美国也一样，但是好的企业它会比较理性，才会追求一个很均衡的发展。
所谓平常心开车，不是让你慢，是不能过快。停在那里肯定是不行的。开车开多快才最合适自己或是企业？不能用速度来衡量，而应该用心态来衡量。很多人超过自己的能力在开快车，这就很危险。
我们的企业上得了高速公路，一定就不是辆破车，但上了高速是不是一定要开快车？不一定。如果时时开快车，出问题的概率就高了。
本分也不意味着就是慢，而是强调安全。在安全的情况下选择最快。
我天天上班，正常速度开车用半个小时，如果开快车只用20分钟。但是如果每天都这样，很可能会有一天你就不在这道上出现了，这是不合算的。你的技术、你的车况你自己最清楚，不能和别人比。
企业也是一样。你的企业该以多快的速度发展，只有你自己知道。在安全的情况下选一个适当的速度，这就是平常心。
企业里不同的部分组成一个桶，某一块板太长是没有任何意义的，是浪费；太短，则要补上。光速度快没用，决策人应该明白，企业其实是最弱的那个方面最重要。
"fast is slow"快就是慢，这是我对企业最基本的一个理解：快不是目的，安全准时到目的地就行了。
本来这是大白话，但是真正很少有人做到这一点。平常人是很难有平常心的。不疾而速！这个说法也很好。
7.不做代工（OEM）
为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。
做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情。
所以长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。
8.没有销售部，不讨价还价
也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！
价格不一致，一是他们迟早会发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费你很多时间，这都是麻烦事。
价格一致，则会省很多麻烦。做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格。
可以讲价，对卖家而言是个非常短视且成本很高的行为。
成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。
对于客户而言，任何讨价还价都会让他们有可能吃亏了的感觉，因为客户很可能觉得价钱还没还够。
四、关于产品价值
所谓性价比，是性能不够的借口
1.不做没有差异化的产品
简单讲，没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的，其他同理。
差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。
我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户"差异化"需求的那些公司。
如果找不到"差异化"的东西，那"敢为天下后"的产品就会成为悲剧。
所以"敢为天下后"的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的"差异化"的产品。
"差异化"的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了，"差异化"就会变成基本需求。有时候好的产品的"差异化"东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
至于如何找到"差异化"的问题，那是"如何把事情做对"的范畴的事情，那可不是一朝一夕之"功夫"。苹果能有现在这些个好东西，那也是十几二十年积累的"厚积薄发"而已。
2.不谈性价比
"性价比"其实就是为性能不够好找借口，我也是花了很多年才突然想明白的。
说追求"性价比"的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调"性价比"这个概念的，老百姓心里有杆秤，好货不便宜啊。
首先，圈客户的角度，苹果比小米厉害；其次，长远来看，没有什么企业是靠便宜赚钱的。
性价比，都是给自己找借口。
一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。
3.不打价格战
低价是一条最容易的路，也是一条最难的路。从高端入手——很少有人这样做的，因为成功率太低。但如果成功的话，成本是最低的。
很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
差异化越小的产品越容易陷入价格战。
价格战会导致大家为了保持份额而降价，所以结果往往是大家份额不变的情况下价格下来了。
所谓的"薄利多销"，其实是低水平竞争的表现。
把利润都打没了，就没有可能推动产品创新、研究开发，长期看消费者也是受害者。他买的东西是便宜，但价值也很低。
我们至少做到不主动打价格战，有时降价是属于被动降价。正因为感到企业陷入价格竞争的负面后果，所以我希望大家都要着眼长远，走提升价值之路。
你看，可口可乐和百事可乐，从来不是互相比降价，而是创造差异化的消费者价值。
4.不关注市场占有率，只关心消费者体验
消费者导向和行业第一好像区别还挺大的，一个是因，一个是果。"行业第一"好像对消费者而言并没有实际意义，很少有用户是因为看到你是"行业霸主"而买你东西的。
总的来讲，我们最关心的只是消费者体验，而不是行业排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的错误，比如发动价格战等等。
用眼睛看，也用心看。我们公司应该对销量排名兴趣不大，尤其是要亏钱的销量还是不要的好。
眼光盯住"市场占有率"确实会导致公司做一些本末倒置的事情。是否超越谁并不是我们的目标。最重要的是做出好东西给用户。
占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。
看看iphone和诺基亚就明白了。这是诺基亚的大错之一，从他们推出低端机开始我就猜他们会有今天了。
诺基亚聚焦在"提高市场份额上"了，岂有不败之理？
当时诺基亚一年出大概50个机种，岂有不死之理？！出50个机种显然是不对的，有时候一个不对的事情就会要了他们的命啊，结果也证实了这点。
销量不是目的，而且是在原则之下的，不是那种为了销量不顾一切的意思。
任何公司都应该对自己的生意有个概念的，不然怎么可以看得长远？
5.不攻击竞争对手
我们追求的是改善用户体验，做出最好的产品，其他的都是水到渠成的事情。
我觉得互相攻击是一种不健康的行为，做企业要有点风度，攻击对手恰恰是没有自信的表现。
心态上要是沾染这些东西，纵然一时得手，将来总是要摔跤的。靠攻击别人过日子，是得不偿失。
其实，每个企业都有自己的长处，也有自己的短处，宣传自己的长处就行了。
不攻击对手，这是铁的规矩。
我们认为，就算打死对手，你也只能分占市场的一部分，而消耗了内力，则成为企业之大忌。
附"不为清单"
以上是段永平的18条"不为清单"，最后让我们来回顾一下：
1.不对不诚信的事妥协（对不诚信零容忍）
2.不拖付供应商货款
3.不晚发员工工资
4.不赚不该赚的钱（违法的钱、有违道德的钱、超过自身能力的钱）
5.不做夸大其词的广告
6.不借没把握偿还的钱（不搞有息贷款、不负债）
7.不随意赊账（或严格限定赊账额度与规则）
8.不搞"弯道超车"
9.不进行收购和兼并
10.不盲目多元化（不为多元化而多元化）
11.不盲目扩张（不追求"最快速度"，以安全为前提）
12.不做代工（OEM）
13.不设销售部，不与客户讨价还价（坚持价格一致）
14.不做没有差异化的产品
15.不谈"性价比"（认为其是性能不够的借口）
16.不主动打价格战（被动降价需谨慎决策）
17.不关注市场占有率（核心关注消费者体验）
18.不攻击竞争对手
……
当再次看到这份"不为清单"的时候，不由想起段永平早年的一个采访报道：主持人问"如果50年后报纸上有步步高的消息，您希望它是什么消息？"。段总的回答是"任何消息，因为说明我们还活着。"
虽然现在距他的讲话并没有50年，报纸也可能退出历史舞台，虽然他早已退居幕后，不再插手公司经营的任何事情但他的"不为清单"继续发挥着作用，步步高，包括后来创办的OPPO都在坚守着这份"不为清单"，发展也越来越好。
参考来源：
1.《段永平的不为清单：Stop Doing List》，巴芒大道；
2.《段永平的"不为清单"》，苏商学院。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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