导读   

松下幸之助的三大经典经营哲学：自来水哲学（创造普惠价值），水坝式经营（运营韧性），玻璃式经营（员工信任），朴实而智慧，直指要害。在面对不确定性和内卷的今天，企业追求活得久、活得好，仍然需要回归这些基本法则。

作者 | 方振邦

摘编 | 智慧君

原创出品 | 管理智慧

松下幸之助被认为是日本实业界的 " 经营四圣 "（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫 ) 之一，而且是四圣之首。

松下幸之助之所以被尊为经营之圣，不仅仅是因为他创造了松下电器这样一个伟大的企业，还在于他在长期的企业经营中，形成了自己独特的三种经营理念，包括自来水哲学、水坝式经营以及玻璃式经营等，这些经营理念在全日本和全世界都产生了深远的影响，今天回味起来，对大部分企业依然有指导意义。

自来水哲学

松下幸之助在创业初期，有一次到大阪的天王寺附近寻找一个朋友。当时，他在路上遇见了一个正在打开公用自来水饮水的拉木板车的工人。松下想到，自来水也算是商品的一种，人们在使用的过程中是需要付费的，可是这些拉木板车的工人能够在免费享用了这种低成本但有价值的东西后，为社会带来更大的贡献。

于是，他又进一步联想到了企业的社会责任：企业应当使人们享受到像自来水一样的产品与服务，这种产品与服务处处可取，人人可用，在为他人创造便利的同时，可以使自身得到更大的好处。在这之后，松下幸之助确定了公司的经营理念——自来水哲学：通过工业生产手段，制造像自来水一样的电器用具，使物品的价格降低到最便宜的水准，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品，进而使企业持续地获利。

水坝式经营

松下幸之助的另外一项经营理念是水坝式经营。他指出人们修筑水坝的主要目的是防洪。但是在使用蓄水这一手段来进行防洪的同时，它还可以为人们提供水源，甚至可以发电来提供能源，所以这种看似是 " 收 " 的行为其实是为 " 放 " 在做准备。

他进一步提出，企业也需要这种调节和启动的机制，如此才能遇险不惊。如果公司的各部门能像水坝一样，在平时准备好一定的设备、资金、人员、库存与技术等机动资源，即使外界形势有所变化，企业也能保持宽裕的运营弹性，保持稳定的发展。

▲ 松下幸之助

对于公司运营的不同方面，松下幸之助设立了不同的水坝，包括：

( 1 ) 设备水坝。虽然设备有着百分之百的利用率是最理想的效果，但松下指出，即使设备的利用率达到 80% 或 90%，也应该是正常获利的。如果设备利用率到了 100% 的营运才能盈利，那是相当危险的，容易产生两种不良后果。第一是疲劳，因为设备在长时间运转下很容易发生故障而不能运行，即使没有故障，持续运行也会降低其寿命。第二是机会的错失。一旦市场需求增加，企业根本无法提高产量，会错过获取利润的良机。所以，公司在平时一定要留有 10%~20% 的设备剩余能力，以备不时之需。

( 2 ) 资金水坝。对于企业来说，资金链断裂是非常危险的事情，所以还必须设立资金水坝。举例来说，投资 10 亿元资金的项目，公司至少需要 11 亿元或 12 亿元资金的准备，因为一旦发生了新的情况，需要进一步增加资金时，公司必须能随时满足这一条件，否则项目不仅不能运转，而且连前边的 10 亿元资金也可能白白浪费掉。

( 3 ) 库存水坝。库存水坝是指产品要保持适量的库存，这样就可以在生产出现停滞或产出量大幅减少时先用来救急，并且在新的设备与资金还没有到位时，可以对市场需求的激增作出及时的反应。

( 4 ) 新产品水坝。对于电器之类的行业，在已经推出新产品的同时，一定开始研制更新的产品，在松下这样的市场领头公司中，企业研制的产品甚至已经领先于市场好几代，这样才能保证产品在更新换代时不会出现前后无法衔接的问题。

（5）心理水坝。上述水坝思想贯穿于松下公司的每一个经营环节，而在这些有形的水坝之外，松下幸之助更倡导建立无形的水坝，即心理水坝。这种心理水坝是一种类似于忧患意识的无形意识，是用来指导和制约其他水坝的。

事实上，水坝经营的道理就是要将刚性的制度与思维变为弹性，为环境变化留出一定的余地。

值得注意的是，建立水坝在实际工作中非常困难，但是护理水坝则更加不易：首先，管理者要考虑如何运用水坝，因为建立水坝后要根据水量的变化进行适时调节；其次，管理者要明确水坝的用途，要明白水坝是为消费者服务的，而不是为企业自身服务的；最后，管理者要有适应性的水坝意识，使自身企业经营规模的大小、门类的多少，与公司的综合实力相称，更一定要与自身的才能、精力相称。如果贪大求多，其效果反而会下降。

玻璃式经营

玻璃式经营，是松下公司关于内部管理的一种透明的经营方式。在工厂还只有五六个人时，松下幸之助每月都和公司的会计作公开的结算，并把结算的结果及时向大家公布。这种方法可以不断地激发员工的进取热情，所以在日后设立分公司时，他依然采取这种方式，让每一个分公司与事业部也公开各自的情况。

经过长期的发展后，公开账目等做法已经成为玻璃式经营的一小部分，而这种经营方式的核心已经变成明确企业与个人的目标，即按月与按年向员工如实地发布公司各项业务的完成情况。

他认为，有许多经营者喜欢把经营实况掩盖起来，以保持神秘感，但也造成了员工与管理者的距离感。事实上，在经营状况良好的时候，把喜讯带给员工可以使大家分享成功的欢乐；在经营状况变差的时候，管理者也应该如实地把公司情况讲出来，依靠大家的力量共渡难关。

而且，松下幸之助认为管理者不可以让部下存有依赖上级的心理而盲目服从，而是要发扬民主作风，使每个人都以自主的精神，在负责的前提下独立工作，所以企业家更有义务让公司员工了解经营上的所有状况。

造人要先于造物

除了上述三项经营理念，松下幸之助还认为 " 造人要先于造物 "，因为企业是由人组成的，所以必须充分发挥人的主动性。

他总结了四条培养人才的手段：

一是灌输企业经营的基本方针，使员工对企业总体有一个大致的了解；

二是提高专门的业务能力，使员工在基本工作中不会犯错；

三是培养其经营管理能力，为员工日后成为管理者打好基础；

四是扩宽各方面的视野，使员工形成一个健康、积极、理性的人格。

这种对人的关注一直贯穿于松下幸之助的整个经营生涯，他曾说：人才是企业发展的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。

正是这种海纳百川的精神与气魄，使得松下公司在全球共开设 230 家公司，并吸纳了超过 30 万名优秀员工。

（本文整理摘录自《管理百年》 作者：方振邦、韩宁，中国人民大学出版社 ）

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