2025 年，阿里巴巴迎来了一场极具象征意义的人事回调，曾淡出权力中心的蒋凡与无招，先后回归关键岗位。

这并非简单的人事轮回，而是在增长焦虑与 AI 浪潮双重挤压下，阿里采取的一种结构性应对策略，试图通过两种截然不同的领导力基因，回应战略与组织层面的双重挑战。

以电商为基石，阿里在互联网行业绝对是耀眼的明星之一。面对市场的急剧变化与激烈竞争，阿里巴巴始终处于动态调整之中。这种变革不仅体现在战略方向的校准与组织架构的重塑上，更藏于关键人物的起落与布局之中。

阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭在近期财报电话会上明确指出了公司面临的两大历史性战略机遇：一是以 "AI+ 云 " 为核心的科技平台，二是融合购物与生活服务的大消费平台。这一战略定调不仅勾勒出阿里未来的业务版图，也为蒋凡与无招的回归赋予了清晰的战略坐标。

与此同时，吴泳铭于今年 5 月通过内网发帖，呼吁阿里人回归初心，重新创业。在这个背景下，蒋凡与无招的回归，本质上是对 " 能打胜仗的人才 " 的精准召回，是对阿里创业基因的有意识唤醒。

在此叙事下，蒋凡与无招的回归被赋予了截然不同的战略角色与组织隐喻。

蒋凡是 " 秩序的构建者 "。他代表的是确定性，是阿里的基本盘，使命是在电商这个存量市场中，通过整合与优化，应对拼多多、抖音电商的激烈缠斗，为整个集团输送稳定的现金流与数据血液。

无招，是 " 规则的破坏者 "。他的回归更像一次 " 战时召回 "，承载着阿里对可能性的押注。这位产品上的 " 偏执狂 "，任务是打破钉钉作为协同工具的天花板，在 AI 原生时代为企业服务重新立规，为阿里在 To B 战场夺取下一个十年的入场券。

这两种看似对立的领导力风格，恰恰对应了阿里当前的双重需求，既需要有人在既定棋盘上优化布局、提升效率；也需要有人跳出框架、重新定义游戏规则。

这场 " 左右互搏 " 的人事决策，将决定阿里能否在伸出拳头，在 AI 时代开辟真正第二增长曲线的同时，露出的胸膛不被实力强劲的友商插上一刀。

阿里风云，蒋凡和无招的沉浮过往

蒋凡与无招的职业生涯，堪称 " 天才 " 与 " 疯子 " 两种极致的典型代表。他们共同构成了阿里组织生态的多样性，并在某种意义上有着相似的宿命感，在阿里 AI 时代战略下 " 殊途 " 同归。

蒋凡的故事，是典型的技术精英在互联网黄金时代的上升样本。他毕业于复旦大学计算机系，职业生涯始于谷歌中国，后创办友盟并被阿里收购，由此进入阿里巴巴。凭借出色的技术背景和数据分析能力，蒋凡在阿里内部迅速崛起，他带领团队建立起了淘宝的内容体系，让手机淘宝日活从 3000 万飙升至 1.1 亿。

此后，蒋凡的晋升之路一帆风顺，先后出任淘宝总裁、兼任天猫总裁，还成为阿里史上最年轻的合伙人，进入阿里的核心决策层，被外界冠以 " 太子 " 名号。

然而 2020 年的个人风波让一切戛然而止，他被取消合伙人身份，调任海外数字商业板块，从权力巅峰跌落。但若换个角度来看，这次 " 下放 "，或许也是阿里对问题天才的 " 另类保护 "，放他去解决更复杂的命题。

这段 " 流放 " 经历反而展现了蒋凡的韧性，他在海外市场通过本地化运营和供应链整合，使阿里国际业务实现显著增长。最终于 2023 年重返合伙人序列，并在 2024 年统合阿里国内外的核心电商业务，成为 " 大消费平台 " 的掌舵者。

相比之下，无招的职业生涯则充满了更多的偶然性与颠覆性。他的职业路径也颇为曲折，早在 1999 年阿里初创期，无招就曾在公司实习，2010 年在吴泳铭邀请下回归淘宝，后历经淘宝搜索、一淘等业务，但负责的 " 来往 " 项目未能达到预期。

2015 年，他带领小团队退守阿里传奇的起点湖畔花园，以极简工具解决中小企业管理痛点的纯粹初心孵化出钉钉。他对产品细节的痴迷关注、" 共创 " 模式的深度践行，使钉钉在三年内实现用户破亿。

但阶段性成功之下也埋入了 " 分裂 " 的种子。当钉钉从工具向平台进化，当阿里需要它承载更多 To B 战略，无招的产品理念与公司的商业节奏开始错位，后于 2021 年 " 出走 " 创业。

两人截然不同的能力特质，决定了他们在阿里体系内的价值定位，也折射出阿里在当前阶段的战略选择。一方面需要维持现有业务的稳定输出，另一方面又不得不寻求新的增长突破口。这种配置看似平衡，也伴随着明显风险，如无招对产品细节的过度执着可能导致商业判断失衡，其强硬的管理风格在回归后已引发强烈争议。

从组织演进的角度看，" 天才 " 与 " 疯子 " 的共舞，蒋凡与无招的共存，既是成熟组织 " 业务价值优先于完美道德 " 的实用主义、" 创新价值优先于管理舒适度 " 的长期主义，也是大型企业在守成与创新之间的艰难平衡。

召回蒋凡与无招回归，这两件事看似指向不同的价值观，但实则共同体现了阿里巴巴务实且动态的 " 价值排序 "。企业的终极责任是生存与发展。当一个人的业务能力，特别是扭转战局、驱动增长的能力被判定为对组织具有不可替代的战略价值时，企业会选择一种更具包容性的选择。这不是对个人私德的鼓励，而是对极致业务能力的绝对尊重。

而无招对产品的 " 疯子 " 式偏执和严格管理，体现的是客户第一与创新的价值观。为了创造出颠覆性的产品，组织愿意提供 " 保护性隔离 "，允许在一定程度上打破常规的管理流程和文化氛围。只要这些行为最终能导向伟大的产品，组织就愿意付出管理成本，保护创新的 " 火种 "。

两者都表明，只要管理者的贡献被视为战略性的，组织就愿意展现出巨大的灵活性来容纳他们。它可以不再被单一的、教条式的准则所束缚，而是基于对商业本质的深刻理解，进行复杂的价值排序和权衡。它的先进在于复杂性与适应性，而非纯洁性。

重启任用，带着各自的使命

蒋凡与无招的回归，是阿里在增长引擎承压、竞争格局剧变的关键时刻，面向 "AI 驱动 " 未来所做的一次精密战略校准。背后是 CEO 吴泳铭对集团核心矛盾的清醒认知，业务亟待聚焦，创新亟需破局。

在阿里的战略蓝图中，电商不再仅是传统的远场交易，而是需要打通远场电商、近场零售（即时零售）和场景服务（如酒旅）的 " 大消费生态 "。

在此背景下，两位曾经历波折的 " 战将 " 因其被充分验证过的核心能力，被重新委以重任，分别押注于 " 现在 " 的确定性增长与 " 未来 " 的可能性入口。

蒋凡的使命清晰而紧迫，通过整合国内与海外电商业务，形成 " 大消费生态 " 的统一战线，以应对来自拼多多、抖音电商等对手的持续挤压。他的回归之路早有铺垫，2023 年 7 月重新成为阿里合伙人；2024 年 11 月，担任整合后的国内和海外电商事业群 CEO。这一任命标志着他正式回归阿里电商业务核心舞台。

回归后的蒋凡迅速展现出强大的战略布局和业务整合能力。他所负责的电商事业群形成了覆盖国内外全产业链的业务集群，对供应链、物流、数据等核心要素深度融合，不断提升阿里在全球电商市场的竞争力。

在管理风格上，据内部人士透露，蒋凡知人善用，在管理上给予团队充分的信任和授权，自己则专注于战略方向和关键节点。

" 产品大神 " 无招的回归，则承载着阿里在 AI 时代的雄心与焦虑。钉钉这个拥有 7 亿用户与超 2600 万企业组织的超级入口，其战略价值在 AI 时代被无限放大，它不仅是办公工具，更是通义大模型触达企业级市场最关键的 " 最后一公里 "，直接关系到阿里云 3800 亿基础设施投资的商业回报。

吴泳铭在 2025 云栖大会上表示，大模型是下一代操作系统，而 AI 云是下一代计算机。因此无招正是那个被寄予厚望的 " 造梦者 "，他的产品偏执与 " 重做 " 勇气，是打破钉钉现有产品惯性、实现 AI 原生进化的关键。从火速推出钉钉 8.0 及十余款 AI 新品，到搭建行业模型团队，他正试图将钉钉从一个协作平台，升级为 AI 驱动的企业智能中枢。他的使命是为阿里在 "AI 云 " 的下一代竞争中，打造出真正的杀手级应用。

蒋凡与无招的回归，共同指向了阿里在新时代下的生存法则，务实主义压倒完美叙事，在激烈的市场竞争中，被市场验证过的实战能力，其价值远高于无懈可击的履历或温和的管理风格。

企业需要的是能解决问题的 " 将军 "，而非无可指摘的 " 完人 "，因此集团似乎选择了相信英雄主义，将宝押在两位个性极强的 " 旧将 " 身上。

战略聚焦驱动组织重构，人事安排服务于战略意图。电商的 " 整合 " 与钉钉的 " 进化 "，共同构成了阿里 " 电商 +AI" 双核驱动战略的人才支点，但也很容易被外界理解为其传递了另一个信号，极致的业务能力可以超越其他的组织原则。

" 天才 " 与 " 疯子 "CP，阿里核心权力的代际交替

阿里持续进行的高层换帅与人事调整，其背后是一场直面自身 " 大公司病 " 的深层治理。截至 2024 年底，阿里员工总数为 194320 人，庞大的体量必然伴随组织冗余、反应迟滞与创新内耗。在增长见顶、竞争白热化的当下，阿里必须重塑组织的敏捷与锋利，而 " 换帅 " 正是最直接的方式。

因此能否带来确定性增长与战略性破局成为当务之需，蒋凡与无招的回归与重用，也是基于这一逻辑的决策与选择。

多年前，美团创始人王兴曾预言：" 若淘宝打赢拼多多，蒋凡就是阿里 CEO 接班人 "。如今，蒋凡不仅回归权力核心，权力更胜往昔。而无招，这位曾笑称 " 阿里文化抵不过人性 " 的产品信徒，正用 AI 重写钉钉的命运代码。

但将两位风格极端的 " 非常规领袖 " 重新置于舞台中央，同时也充满了内在风险。如无招用高压手段强行重塑一支队伍的纪律与执行力，以应对 AI 时代生死攸关的产品战争，迫使组织从舒适区进入战斗状态，可能加剧内部管理成本和文化代价。

集团包容无招对于员工的 " 不包容 "，属于简单的 " 虚伪 " 吗？其显然是一种更为复杂的工具理性压倒价值理性的现实选择。

组织包容的，是他能带来突破性产品的 " 偏执 " 与 " 异见 "，而不是他所有的行为方式。这种包容有明确的交换条件，用管理上的不适，换取战略上的破局。当无招成为管理者时，他也沿用了这一逻辑，要求钉钉员工接受的，正是为了实现最高目标所必需的过程代价。

这是一种 " 成功者逻辑 " 下的双重标准，创造规则的天才，与执行规则的团队，本就不应适用同一套考核体系。

这套冷酷的逻辑能否成立，不取决于它是否正确或公平，而取决于它能否再次成功。如果无招能带领钉钉在 AI 时代再次创造奇迹，那么今天的所有 " 高压 " 都将被诠释为 " 必要的代价 "；如若失败，那么这一切便会成为他 " 管理无方、背离人性的罪证 "。

阿里为了争夺未来而主动选择并引入的两个 " 不确定性因子 "，他们既可能是为阿里撞开未来之门的关键先生，也可能因其风格的不可复制性与破坏性，在成功后留下一个难以维系的组织残局。

阿里未来的某一面，或许正清晰地映照在这两张充满张力与争议的面孔之上。