10 月 31 日，绿城管理一场反路演活动落地。

在当下代建行业正处在超百家房企扎堆涌入、头部集中度短期下降、管理费率持续压缩的关键调整期，市场对企业履约能力与抗风险水平的关注度持续提升。

绿城管理这场 " 请进来 " 的沟通并非刻意造势，而是在行业信息不对称加剧的背景下，借助武汉桂湖云翠项目的复工实景与经营数据，直观展示出将纾困项目焕新为热盘的体系化能力，以此与投资者搭建信任桥梁。

反路演结束后，中金公司亦是发布研报，维持绿城管理 " 跑赢行业 " 评级，认可其行业竞争力与未来增长潜力。

值得关注的是，此前绿城管理的一系列经营成果与资本动作，更释放出多重行业信号。

譬如，中指研究院发布的《中国房地产代建企业排行榜》披露，公司前三季度以 2790 万平方米新签约规模、706 亿元合约销售金额登顶行业双榜，规模优势进一步印证；资本端动作同样亮眼，其自 8 月 29 日起已通过公开市场累计回购 1000 万股股份，总斥资约 3067.16 万港元（不含相关交易费用），且购回股份已于 10 月 28 日正式注销，这在响应新 " 国九条 " 鼓励回购注销的政策导向时，更通过减少流通股提升每股收益、以自有资金操作彰显现金流充裕，于资本层面直接传递出对自身价值的坚定认可。

从项目端的实景沟通到资本端的真金白银动作，绿城管理正以行动诠释 " 强者恒强 " 的底层逻辑。

规模筑基品牌赋能，构筑难以复制的竞争壁垒​

规模与品牌的双重护城河，是绿城管理穿越行业周期的核心底气。

从数据维度看，绿城管理连续 9 年新拓面积市占率超 20%，意味着每 5 个代建项目中就有 1 个选择绿城管理，远超行业平均水平。长期稳定的市场份额背后，是客户对其履约能力、产品品质的持续认可。

财报显示，2025 年上半年实现新拓代建项目建筑面积 1989 万平方米，同比增长 13.9%。新拓代建项目代建费约 50 亿元，同比增长 19.1%，代建销售额 419 亿元，交付建筑面积 465 万平方米。

代建费增速高于新拓面积增速，说明其在规模扩张中兼顾 " 量 " 与 " 质 "，项目盈利性未被稀释。而最新披露的前三季度 2790 万平方米新签规模，更进一步拉大绿城管理与第二名的差距，头部地位愈发稳固。

从地域覆盖与存量规模看，绿城管理的规模护城河还体现在风险分散与收入确定性上。

截至 6 月 30 日，公司代建业务覆盖全国 30 个省、直辖市及自治区的 132 座主要城市，合约总面积 1.27 亿方，再建面积 5408 万方，既不会受单一区域市场波动的过度影响，也为后续增长提供明确保障。这在行业需求不稳定的阶段，是比短期利润更重要的 " 安全垫 "。

规模优势直接转化为品牌信任力。

以此次武汉桂湖云翠项目为例，绿城管理从多个强有力的对手中脱颖而出，成为该项目代建方，核心在于公司精准匹配该烂尾楼纾困焕新的核心需求。

笔者认为可以从四个维度来看：

其一，纾困项目最怕 " 二次烂尾 "，作为代建行业开拓者与龙头，公司 20 年的专业积淀为项目提供稳定履约保障；

其二，强纾困专项能力。仅历时 1 年，公司便推动武汉 20 多年首次烂尾楼爆破拆楼，以解决原项目定位矛盾，体现其协调政府资源、推动城市规划调整的核心能力；

其三，产品力与市场化运作能力突出。在该项目中，公司 134 天建成 2 万方示范区并焕新品牌，通过创新营销实现项目量价双升，保障资产增值变现；

其四，高效的合作协同效率。长城 6 人驻场团队接入自身 OA 系统实现实时协同，并联动洪山区政府获取政策支持、通过文化赋能改善城市界面，促成多方共赢，有效推进纾困项目落地。

这种经项目验证的品牌信任，最终直接转化为市场溢价，桂湖云翠从纾困项目蜕变为武汉热销盘。据悉，该项目于 1 月至 9 月跻身武汉销售市场第七位，稳居洪山区销冠，单价较周边竞品每平米高出 4000 元至 7000 元。

这背后恰印证了绿城管理的品牌价值，购房者愿意为困境项目焕新重生的安全保障、公司的产品品质支付额外成本，而这种溢价能力亦进一步强化公司的盈利韧性，反过来支撑其在规模扩张中投入更多资源打磨服务，形成规模、品牌、溢价、再扩张的闭环。

业务多元破局，抗周期能力的核心密码

有了规模与品牌的底层支撑，并不足以应对代建行业赛道分化、需求多变的结构性挑战。绿城管理以政府代建、商业代建、资方代建三维业务矩阵构建抗风险屏障，覆盖不同周期下的核心增量，避免单一业务波动对整体经营的冲击。

若说政府代建是绿城管理 " 稳基本盘 " 的压舱石，尽管受保障房建设短期收缩的行业影响，其依旧在产业园、市政公建等赛道实现突破。例如华云科创中心、金华信息产业园等项目，为地方带来产业集聚效应，更让公司在政府合作中从工程代建方升级为城市发展服务商，合作粘性显著提升。

商业代建则是其 " 抓市场需求升级 " 的关键抓手。不同于部分企业陷入低价抢单的恶性循环，绿城管理聚焦 " 好房子 " 需求，不盲目铺量，将产品力转化为差异化优势，覆盖一二线高端市场与三四线改善需求。

资方代建则以桂湖云翠为样板，在纾困赛道形成独特优势。中金研报指出，该项目自 2024 年 12 月开盘以来实现 65% 的累计去化率，让资方看到存量资产增值的可能性，或将直接推动长城资产与公司形成更多合作的正向循环。

整体来看，三维业务矩阵早已形成政府代建稳现金流、商业代建提利润、资方代建拓场景的协同闭环，让绿城管理在行业结构性调整中既能 " 扛住压力 "，又能 " 抓住新机 "，抗周期能力远超单一业务驱动的同行。

效率制胜，费率下行期的生存法则

随着多元业务矩阵搭建起抗周期安全垫，代建行业另一大共性挑战——管理费率持续压缩，则展现出项目利润空间收窄与企业生存需求的矛盾，倒逼企业向效率深挖。

" 七龙珠 " 能力体系作为绿城管理效率突围的核心抓手，覆盖信任建立、服务落地、资源协同、价值延伸全链条的标准化解决方案，每个维度都精准对应效率提升的关键环节。

1）主体信用：央企背书、一级开发资质、高新企业等认证，能够解决代建合作的信用门槛，减少因信用博弈产生的沟通成本；

2）团队能力：定制化团队配置与管理层多年经验能够确保项目落地，避免因经验不足导致的返工浪费；

3）品牌：绿城品牌的口碑奠定了绿城管理在代建行业的领先地位，同时又区别于重资产的绿城品牌，绿城代建 M 已建立相较成熟的授权和管控体系；

4）客户资产：积累服务超 1000 组 B 端客户与约 210 万 C 端客户，能与公司品牌形成老客复购 + 口碑获客的良性循环；

5）供应链：包括产品类、服务类、产业类、金融类在内的 2000 多家供应商，能通过规模集采实现建材、施工等环节的成本优化；

6）知识体系：面向 B 端客户，M 登山模型以标准化、流程化、可视化服务确保经营兑现，提高客户的满意度。面向 C 端客户，M 确信社区支撑项目一线标准化应用，助力项目品牌 IP 打造和销售的区化；

7）金融协同：通过提供资金撮合服务，补上部分项目的资金短板，避免因资金问题导致的工期延误。

此次武汉桂湖云翠项目，正是这套体系落地的一大样本。

通过强管控与供应商协商，绿城管理以 1/3 预算撬动复工，存量债权协商减少 6000 多万现金流支出，更创新性爆破拆除 5 栋楼实现产品升维，充分体现出主体信用与团队能力的协同。

从前期用 M 登山模型分析原项目定位矛盾，到中期联动政府获取爆破审批支持，再到后期用 M 确信社区理念规划新产品，每个环节都有标准化方法论支撑，最终用更低成本实现项目价值提升。

数字化转型则赋能营销端，通过高管直播、新媒体运营等手段，直接将项目品质、施工进度呈现在购房者面前，这也是使绿城管理三四线项目市占率常达 50% 以上的关键。此前襄阳项目开盘即售 100 多套、奉化望山澄庐千万级房源热销 10 亿等成绩，均是数字化营销精准匹配需求的结果。

效率提升的最终成果，直接体现在经营健康度上。

2025 年上半年，绿城管理经营性现金流同比增长 45%，较去年同期有较好的改善，背后正是体系化管控减少现金流消耗、数字化转型提升资金回笼效率的结果。

对此，中金研报认为其改善趋势有望在下半年延续，且环比上半年更优，也从侧面印证出专业机构认为公司这种效率提升并非短期偶然，而是可复制、可持续的长期能力。

结语

从武汉桂湖云翠的纾困样本到前三季度的双冠业绩，绿城管理的发展逻辑清晰可见。规模与品牌构筑的信任壁垒是基础，多元业务结构提供抗周期缓冲，而管理效率则是利润率的核心保障。

这份硬实力已转化为推动行业进步的引领力。截至目前，绿城管理已累计斩获超 30 项行业 TOP1 荣誉，且其主编的首个《代建企业综合能力评价标准》已正式发布，不仅填补了代建领域长期缺乏统一评价体系的空白，更从规范服务、明确权责、保障质量等层面，为行业健康发展划定标尺，也让其定义代建高质量发展的定位有了实质支撑。

当行业格局从野蛮生长转向专业深耕，绿城管理正以规模 × 多元 × 效率的乘数效应，定义代建行业的高质量发展标准，其强者恒强的态势，既是市场选择的结果，更是长期主义的必然。