本文来源：时代周报 作者：雨辰

2025 年 11 月 5 日至 10 日，第八届中国国际进口博览会在上海如期举行。除了丰富多彩的展品以及合作签约之外，更值得关注的是那些围绕 " 全球化下一程 " 展开的深度讨论。

随着进博会从 " 展品变商品、展商变投资商 " 迈向 " 平台变生态 "，这一年，企业全球化的发展叙事正从 " 交易 " 层面迈向 " 结构 " 层面，从 " 市场进入 " 转变为 " 制度嵌入 "。在此过程中，中国企业的出海之路也迎来了从 " 市场扩张 " 到 " 能力重构 " 的关键转变。

进博会期间，中欧国际工商学院副教务长兼案例中心主任、会计学教授、朱晓明会计学教席教授陈世敏接受了时代周报的专访，围绕 " 系统性重构 " 这一核心主题，深入剖析了中国企业在全球化新周期中的战略转型逻辑。

陈世敏认为，未来三到五年，中国企业的全球化进程将呈现出三大趋势：从 " 单点出海 " 走向为 " 产业链集群出海 "；从 " 机会式布局 " 走向 " 机制式嵌入 "；从 " 企业个体 " 走向 " 平台生态 "。 

中欧国际工商学院副教务长兼案例中心主任、会计学教授、朱晓明会计学教席教授陈世敏

时代周报：作为长期研究企业全球化的学者，您如何看待进博会从 " 展品变商品、展商变投资商 " 到 " 平台变生态 " 的升级？这种升级对中国企业转向 " 价值创造型出海 " 有哪些直接推动作用？

陈世敏：从学者的角度，我对进博会提出的 " 平台变生态 " 这一理念是高度认同的。它不只是展览逻辑的转变，更体现出中国在参与全球市场连接时所形成的一种组织方式——不是临时窗口，而是持续的制度化场景。

如果我们观察中国企业过去的出海逻辑，会发现很多是 " 项目式进入 "：一单生意、一个订单、一次合作。而现在，企业越来越需要的是构建长期能力，比如在地合规、标准对接、组织协同、品牌表达等。

进博会这样的平台，如果能稳定提供多边交流、规则协同、资源撮合、制度沟通的空间，就能成为企业由 " 进入市场 " 走向 " 结构嵌入 " 的桥梁。

时代周报：很多中小企业出海面临 " 经验不足、资源有限 " 的问题，能否通过进博会平台，将头部企业的出海经验，转化为可复制的 " 方法论 "？

陈世敏：我们确实观察到，大量中小企业在 " 出海 " 初期面临三重困境：对海外制度缺乏理解、资源协同能力有限、决策信息不成体系。在这种情况下，仅靠 " 看案例 "" 听经验 " 往往很难落地，企业更需要的是结构化方法和可操作的框架。

从这个意义上讲，进博会这样的多边平台如果能在 " 案例分享 " 基础上，推动出海经验向 " 组织能力 " 和 " 策略机制 " 的提炼，是完全可以起到 " 方法论中介 " 作用的。我们希望看到的，不只是企业讲自己做了什么，更是平台帮助总结出：什么样的判断条件、资源配置、制度适应能力构成了一套可学、可改的出海路径。

时代周报：当前全球化进入 " 深度调整期 "，中国企业从 " 规则适应者 " 转向 " 规则参与者 "，这种角色转变在新兴市场（如东南亚、拉美）有哪些具体表现？能否结合 1 - 2 个案例（如能源、制造领域）说明？

陈世敏：我们观察到，企业在实际出海过程中，正在从 " 回应规则 " 转向 " 理解、协同乃至推动规则 " 的行为逻辑。在新兴市场，这种变化尤为明显，因为很多制度机制仍在建构过程中，企业的实践本身就有机会成为制度设计的一部分。我们在《企业出海：案例与专家洞见》写到的两个案例体现了这种转变：

一个是青山实业在印尼的做法。它不仅推进了完整的镍资源 - 不锈钢 - 新能源材料的产业链，还通过技术工艺的标准化（比如 RKEF 工艺）、环保参数、属地就业机制等参与到产业政策制定的过程中。在这种实践中，企业并不是单纯服从已有制度，而是在产业协商中构建了新的制度实践。

另一个是寰泰能源在中亚市场采用的 " 投资 +EPC" 模式。这种模式本质上是在与当地政府和金融体系共同重构能源项目的投资结构与风险分担机制。这类机制创新不只是商业安排，也逐渐影响了项目审批逻辑与融资标准。

时代周报：当前中国企业在出海过程中面临的 " 痛点 " 是否有共性？比如在新兴市场的 " 合规成本 "" 人才本地化 " 方面，您认为最需突破的瓶颈是什么？

陈世敏：我们确实看到不少共性挑战，这些挑战的实质，并不是单点性的 " 缺什么 "，而是系统性的 " 如何打通 "。

以新兴市场为例，" 合规成本 " 表面上看是规则繁复、政策变化快，但更深层的问题在于：企业的制度响应机制往往偏弱，组织内缺乏能跨部门、跨语言、跨市场统筹合规事务的人才结构，这就导致成本不是高在监管本身，而是高在企业内部的处理链条。

" 人才本地化 " 也一样，挑战不只是招人难，而是如何建立一个既能嵌入当地社会，又能与总部协同的管理机制。很多企业走的是 " 派驻 + 翻译 " 的思路，而缺乏真正的属地人才梯队建设与文化融合路径。

出海不只是攻入一个市场，更是管理一种关系。而这种关系在今天已经远远超出了传统的 " 总部 - 分部 " 的简单结构。所以我认为当前最大瓶颈，是企业能否形成一套协同复杂性的应对能力——不是靠个人经验解决具体难题，而是靠制度化方式处理结构性不确定。我们看到，越是将本地化、合规、财务、组织联动起来思考的企业，越能在海外长期站稳。

时代周报：从财务视角看，很多中国企业出海仍停留在 " 短期利润导向 "，如何通过财务战略（如资金集中管理、汇率风险对冲、ESG 信息披露）引导企业转向 " 长期价值创造 "？

陈世敏：这是一个非常重要但常被忽视的议题。很多企业在出海早期确实存在 " 利润导向型心态 " ——以项目收支、阶段回报为主，这种策略在早期或高增长窗口期有其现实性。但随着全球环境进入深度调整期，这种 " 短期结果型思维 " 就容易与外部制度复杂性、合作节奏的不确定性形成错位。

从财务战略角度来看，要引导企业走向 " 长期价值创造 "，关键不在于投入更多，而是治理方式的转变。我想强调三项核心机制：

第一是资金统筹与流动性管理机制。许多企业在全球布局中面临资金分散、结构割裂等问题，导致财务响应滞后、资金利用效率下降。在合规前提下，企业可通过建立区域性资金归集账户、优化内部结算流程、强化财资共享平台建设，逐步提升跨市场资金协调能力与使用灵活性，从而形成必要的缓冲冗余，增强企业面对长期投资周期与流动性不确定性的韧性。

第二是汇率与税务风险的系统应对能力。新兴市场中汇率波动大、税收政策多变，企业若仍采用 " 项目为单位 " 进行策略安排，很难形成对冲体系。构建基于集团视角的转让定价政策、汇兑对冲组合，以及事前税负模拟能力，才是避免财务系统性失衡的关键。

第三是 ESG 信息系统与责任结构的协同。很多企业仍将 ESG 视为非财务事项，但在全球市场，ESG 披露日益嵌入财务信息、融资渠道、甚至保险定价中。

时代周报：结合本次进博会研讨会的成果，您认为未来 3 - 5 年，中国企业出海的 " 系统性重构 " 会呈现哪些新趋势？

陈世敏：通过这次进博会的研讨会，我们不只是看到企业在海外的布局数量增加了，更重要的是看到它们在出海方式上的结构性演进。我认为未来 3 – 5 年会出现三个值得关注的方向：

一是从 " 单点进入 " 走向 " 生态协同 "。过去企业多以 " 项目 " 为单位出海，如今越来越多企业围绕产业场景、供应链，联合上下游伙伴、金融平台和属地政府进行集群式部署。这种从 " 点状进入 " 到 " 系统构建 " 的转变，是组织能力外溢与制度协同的结果。

二是从 " 机会导向 " 走向 " 机制主导 "。企业早期出海靠速度与窗口，下一阶段更需对制度框架、监管接口、属地合规、文化机制进行前置设计。能将这些要素组合成稳定运营机制的企业，更可能在全球产业链中 " 稳定存在 "。

三是从 " 出海本体 " 走向 " 平台带动 "。部分企业不仅输出自身业务，还以平台模式吸引伙伴入驻、投资和扩展。这意味着出海企业的能力边界从自身延伸到生态系统的组织与维护。

所以我们说的 " 系统性重构 "，其实是在出海行为背后，逐渐形成一套 " 跨地域、多主体、复合关系 " 的战略组织逻辑。这套逻辑可能是未来中国企业参与全球竞争的核心结构优势之一。

时代周报：对准备出海或已出海的中国企业，您最核心的建议是什么？能否结合本次进博会 " 包容、平衡、可持续 " 的理念，给出一句寄语？

陈世敏：如果要用一句话来概括我给企业的建议，那就是：把 " 出海 " 当作一场能力建设，而不仅是一场市场拓展。至于寄语，我想说：全球化不是奔赴一处，而是学会在不同世界中扎根。