▲这是灵兽第 1704 篇原创文章

硬折扣战争全面打响。

作者 / 楚勿留香

ID/lingshouke

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" 贴脸开大 "

同为硬折扣业态、同为北京首店，相距 1.5 公里左右，美团、京东这两家互联网大厂旗下的折扣店 " 快乐猴 " 和 " 京东折扣超市 " 交锋于北京门头沟。

在门头沟西山荟购物中心地下一层，一间面积约 5000 平方米的京东折扣超市北京首店正在装修，同时也正在招聘，包括收银、拣货、面包师、餐饮技工等多个岗位的员工。预计 12 月中旬正式开业。

而距此 1.5 公里左右的美团旗下自营的硬折扣超市 " 快乐猴 " 商投广场店，早已人头攒动。这是 " 快乐猴 " 的北京首店，于 10 月 24 日在正式开业，也是美团在 2 个月内开出的第五家门店。

此前 10 月 17 日，在富鼎中心开业的 " 快乐猴 " 门店则位于三河市，虽距北京很近，但隶属河北。

这两个品牌都是硬折扣的 " 后起之秀 "，快乐猴首店在杭州拱墅区大关路，8 月 29 日才开门营业；京东折扣超市首店位于河北涿州君悦广场，8 月 16 日开业，开业首日吸引 6 万顾客光顾，也因客流过大而启动限流措施。

从零售角度看，两家互联网大厂在北京西郊 " 贴脸开大 "，一家主攻线上即时零售，小店高频；一个深耕供应链，大店聚客。

五分钟车程、不同逻辑、同一赛道，在门头沟这片曾被忽略的商业空白地带，它们开启了中国零售业 " 硬折扣 " 的巷战。

整个零售行业和媒体之所以关注这两家互联网大厂下场做硬折扣店，是因为其可能对现有零售形态和格局产生较大影响，甚至拉开一场零售秩序重构的序幕。

首都经贸大学教授陈立平的观点特别有代表性。他认为，无论是美团快乐猴、京东折扣超市，还是盒马超盒算等，在整个互联网公司体系的支撑下，能够快速迭代进化。因为这些互联网大厂既有资金实力、全球资源、先进的理念以及高效的运作方式，这些都是传统零售企业所欠缺或不具备的。

从另一个角度看，如果互联网大厂充分调动全部资源，下定决心做 " 硬折扣 "，这对大部分传统零售企业而言几乎是碾压式的。

虽然它们有全球采购力、有算法、有流量入口，但能否真正盘活线下店，才是决定成败的关键。

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电商见顶，折扣登场

2024 年，中国电商渗透率从 2023 年的 27.6% 回落到 26.8%，2025 年前八个月维持在 25% 左右。

所谓电商渗透率，通常是指实物商品网上零售额占同期社会消费品零售总额的比重。

在互联网行业，电商渗透率的回落被视为 " 增长见顶 " 的信号，而在经济学者眼中，这却是零售结构成熟的信号。

商业地产与零售资产管理专家王玮在《财经》杂志发表的一篇文章中认为，从结构经济学视角看，这种 " 停滞 " 并非衰退信号，而是消费社会成熟的标志——它意味着中国的消费结构正在发生深刻转型：从 " 商品社会 " 走向 " 服务社会 "，从 " 交易驱动 " 走向 " 体验驱动 "。

即当线上红利见顶，线下体验与效率成为新的增长支点。" 当一个经济体从商品社会转向服务社会，零售就不再是交易的战场，而是体验和效率的较量。"

换言之，电商红利的终结，让线下重新变得重要。消费者开始回归社区、回归实体。疫情三年之后，" 理性消费 "、" 性价比 " 成为主旋律。

折扣业态的兴起，是这种结构性转向的结果。当流量红利枯竭、获客成本高企，唯有回归效率，才能在利润极薄的零售行业重新生长。

但也有一种观点认为，" 没钱 " 可能是硬折扣店崛起的真正底层推手。

折扣店不是新物种，在中国已有几十年的土壤，为什么偏偏硬折扣在这两年变成了主流：门店数量暴增、巨头入局、媒体频繁报道。

因为普通消费者的收入增长放缓、支出刚性上升、资产贬值预期叠加，消费心态从 " 追求更好 " 变为 " 避免浪费 "。

当收入的不确定性成为常态，折扣消费不再是 " 不得已 "，而是理性选择。

过去，中国经济上行时，消费升级的号角吹得响亮，人们热衷于为品牌、设计和情绪价值买单。而今，经济进入 " 新常态 "，" 节衣缩食 " 则成为更多人的选择。

换言之，经济 " 新常态 " 才是本轮硬折扣店崛起的钥匙。

但从京东和美团自身而言，折扣店是其应对增长瓶颈、开辟第二曲线的战略抓手。

京东的核心优势在于其遍布全国的仓储物流体系和成熟的商品采销能力。京东必须为其强大的供应链寻找能更高频触达消费者的新出口。折扣店，尤其是大店模式，正好成为其商品流通效率的线下展示中心和前置仓。

《联商专栏》张铁分析认为，京东试图通过 " 大店模式建立差异化竞争壁垒 " ，其 5000 平方米的门店、超 5000 个 SKU 的体量，本质是 " 压缩版仓储超市 " ，旨在打造 " 一站式购齐 " 的消费心智，是对其供应链能力的直接变现。

美团的核心是本地生活服务，其战略是围绕 " 吃 " 构建一个高频打低频的商业闭环，其也需要为 " 流量池 " 构建实体护城河。

美团做硬折扣超市有着天然的优势，比如其在餐饮、酒旅等业务板块深耕多年，有很高的市场占有率，同时也积累了大量消费数据 。尤其是小象超市、美团闪购等成为即时零售市场很难撼动的巨擘。

快乐猴不仅是超市，更是美团即时零售体系中至关重要的高频流量入口和精准履约节点。它的存在，旨在反哺其闪购业务的订单密度，巩固其在 "30 分钟生活圈 " 的统治力，实现 " 送万物 " 的生态闭环。

对巨头而言，折扣不只是应对经济周期的防御动作，更是一次渠道下沉与结构重塑的主动变革。

3

美团、京东各具优势

无论是美团，还是京东，它们将北京首店选择门头沟，并非偶然。

这里租金、人力成本都远低于市区，但客群消费力不弱；它能辐射石景山、海淀的通勤人群，也能覆盖老城区的成熟家庭。

更重要的是——这里还没有被强势的零售企业彻底占领。

京东的大店逻辑是 " 大店、大货盘 "，用供应链碾压成本。4000-6000㎡的店面、5000 个 SKU，以生鲜、日化、粮油、零食为主，形态介于仓储会员店与社区超市之间。

它不是盒马那样的 " 新零售 "，而是供应链极致化的 " 低价模型 "。

一是，供应链驱动。依托全国自营体系，产地直采、仓配一体，从工厂到门店压缩中间环节。

例如，京东折扣店内的七鲜系列商品均源于自有供应链，果蔬和日配商品直采比例超过 60%。

二是，品牌议价。京东通过平台体量反向议价。品牌在电商端有存货压力时，折扣超市成为 " 去库存 " 的出口。" 这是把线上溢出的供应链余力，反向投向线下。" 一位零售分析师指出。

三是，线下仓化。京东折扣超市与京东到家、京东极速版共享库存，实现 " 线上下单、门店发货 "，30 分钟达。门店同时是销售端、履约仓与展示厅。

大店模式意味着更高坪效要求，但也意味着差异化的壁垒。从另一个角度看，京东要的，不只是利润，而是供应链效率的极致验证。

折扣店并非孤立业务，而是嵌入各自生态体系、实现双向赋能的关键拼图。

京东折扣超市承载着 " 线下体验 + 即时零售前置仓 " 的双重功能。通过门店，京东能更低成本地承接其主站的线上流量，实现 "30 分钟达 "。

这种‘店仓一体’模式可降低履约成本，但需解决线上线下商品差异问题，也需要平衡线上线下，这是京东必须解决的难题。

而美团 " 快乐猴 " 则是小店哲学，是生鲜里的烟火气。

快乐猴门头沟店只有 1000㎡，SKU1000-1500 ——但客流量让人震惊。开业首日超 2 万人到店。

门店布局很 " 接地气 "：左侧是生鲜与家庭用品，右侧是日化与标品；烘焙区就在门口，香味引流。

价格则是消费者最直接的感受：鸡蛋 13.9 元 30 枚、土豆 1.99 元 / 斤、蜜桔 4.9 元 / 斤……几乎比周边超市便宜 30% 左右。

这种定价背后，是美团的核心逻辑：用性价比和即时履约，重塑家庭高频消费场景。

与京东不同，美团的供应链并不厚重，但它有更密的 " 即时零售网格 "。

门店是闪购前置仓，商品体系与小象超市共享，数据系统能精准预测周边 2 公里的消费需求。

快乐猴与美团的小象超市、闪购业务形成了战略协同。《商业那点事儿》 观察发现，美团正通过 " 近距离布局门店、打通近远场资源等方式争抢社区商业 "。快乐猴门店既是到店体验场，也是即时配送的服务站，构成了 " 大店体验 + 小店履约 " 的立体化零售网络。    

门头沟店出口处设有美团推广点，通过调研引导消费者认知 " 快乐猴是美团旗下品牌 "，这正是其生态引流的关键一环。

有业内人士评价，快乐猴不是传统超市，而是线下流量入口。它用体验场换取复购，再用即时零售反哺门店客流。

在北京这样 " 便利店荒漠 " 的城市，快乐猴恰好填补了中间地带——比便利店更便宜，比生鲜超市更精简。

它的竞争对手，不只是京东，还有社区夫妻店、农贸市场，甚至菜贩。

4

硬折扣格局未定

整个零售行业都在经历一场 " 性价比 " 回归的浪潮。硬折扣模式通过精简 SKU、源头直采、大力发展自有品牌，极致地压缩中间环节和运营成本，实现了 " 优质低价 "，恰好迎合了这一趋势。

门头沟只是折扣化竞争的一个缩影，全国范围内，折扣赛道大格局虽尚未完全形成，但却有着几股主要力量。

一是，除美团快乐猴和京东折扣超市，还有盒马超盒算（盒马 NB 诞生于 2021 年，现名 " 超盒算 "），无论是口碑，还是影响力都不可忽视。

其门店以 1500㎡左右为主，SKU 控制在 1500-2000，生鲜占比超 60%。截至 2025 年，门店超过 350 家，主要集中在长三角地区。

其核心策略是 " 三低 "：低毛利、低损耗、低成本。通过去品牌化、自有品牌化，盒马试图让消费者重拾对 " 性价比 " 的信任。

二是，硬折扣模式的鼻祖，来自德国的奥乐齐。

在中国，它延续 " 极简 + 自有品牌 " 的逻辑，自有品牌占比达 90%，SKU 不足 2000 个。

2025 年门店数已突破 80 家，集中在上海、宁波、杭州、苏州等城市。

奥乐齐的优势在于标准化：陈列统一、流程固化、采购集中。

但其短板也明显——文化差异与本地供应链适配。在价格相近的情况下，它的 " 体验感 " 仍略显冷峻。

与这些巨头相比，中国传统零售企业的折扣化尝试所受到的关注度并不高。

从业态来看，与欧洲 " 硬折扣 " 不同，中国的折扣店正在形成独特生态。

首先，中国市场更复杂，地域消费差异大，因此硬折扣 " 在中国更像是 " 软着陆版 "：在极致效率之外，还得兼顾体验和烟火气。

其次，巨头入局让折扣竞争多维化。京东、美团、盒马是平台系；中百、物美、永辉等是传统零售系；奥乐齐、Costco、山姆等是外资标准化派。

这使得 " 折扣 " 从单一价格战，演变为供应链、数字化、生态协同的综合较量。

折扣的逻辑是薄利多销，但要 " 多销 "，就要极高效率。行业数据显示，中国硬折扣超市平均净利率仅 1.5%-5%。

每一个环节的失误——生鲜损耗 1%、人力增加 2%、租金上升 3% ——都可能让利润归零。

可以预见的是，不久的未来，中国折扣业态将形成相对稳定的格局。

从另一个角度看，折扣不是价格的下探，而是秩序的重建，也是企业运营能力与资本耐力的长期赛跑。

当消费进入理性时代，当巨头们纷纷走出屏幕、回到街头，零售的意义被重新书写——真正的零售，不仅是卖货，而是构建信任，也让人们相信 " 生活可以更便宜，也可以更好 "。（灵兽传媒原创作品）

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