The following article is from 管理派 l 思想与人文 Author 郝亚洲

   导读   

IBM 的百年历程，清晰展现了企业文化从 " 核心竞争力 " 演变为 " 核心障碍 "，再通过剧烈变革重获新生，穿越多个经济周期。这启示我们，构建一个能够快速从市场、失败和竞争对手中学习，并迅速调整自身行为的机制，远比拥有一时的技术或市场优势更为重要。

作者 |   郝亚洲  

来源 |   管理派 l 思想与人文

1984 年，苹果公司推出 Macintosh 电脑的广告至今仍被奉为经典。乔布斯借用奥威尔笔下的 " 老大哥 " 形象，将矛头直指 IBM。广告将 Macintosh 置于 IBM 的对立面：让普通人掌握技术，而非被技术控制。这是一次对 IBM 垄断地位的直接挑战。

然而，乔布斯的一体化策略在当时并未获得市场认可，反而给了衰落中的 IBM 喘息之机。此后十余年，IBM 在 PC 领域依然占据主导地位。对乔布斯来说，IBM 就是那种 " 看不顺眼，却也干不掉 " 的存在。

再后来的故事更出人意料。IBM 主动退出 PC 领域，转型为服务型公司，早早开启了新的增长曲线。

人们喜欢研究百年企业，但百年只是一个阶段性成就。能活过第一个百年，未必能活过第二个百年——柯达倒下了，诺基亚也倒下了，IBM 却还在，而且活得不错。

作为企业研究的活样本，这正是 IBM 的价值所在。哥伦比亚大学出版社 Massay 的曾问詹姆斯 · 科塔达：" 为什么要研究 IBM？研究谷歌、亚马逊、Facebook 或苹果不是更有意义吗？" 科塔达回答："IBM 在企业文化的开发、实施和成效理解方面拥有超过一个世纪的经验，比大多数知名公司都要丰富。它告诉我们哪些方法有效，哪些无效，以及哪些可能奏效。"

IBM 几乎走完了企业生命周期的所有阶段：从世界上最伟大的公司，到濒临崩溃，再到艰难重塑。它的每次转折都不是偶然，而是文化、战略与时代互动的必然结果。回看 IBM 百年曲折史，我们能从中看到企业成功的逻辑，也能看到失速的原因。

詹姆斯•科塔达大概率是目前世界上研究 IBM 的最具权威性的专家。他在 IBM 有过长达 38 年的工作经历，又有着深厚的信息技术史的学术背景。如今在明尼苏达大学专心做学术。。

近几年，他分别有两本关于 IBM 的重磅作品问世，一部是 InsideIBM: Lessons of a Corporate Culture in Action，一部是 IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon。

我将结合这两本书的内容，来梳理一下 IBM 的命运之途。如果企业家能读懂 IBM，也就知道自己的斤两了。

家长式文化的建立

托马斯 · J · 沃森在 1914 年接手 IBM 时，用近乎宗教式的信念将企业塑造成道德共同体。他称 IBM 为 " 一个大家庭 "，称员工为 "IBMer"，并反复强调那句著名的口号，THINK。在那个还没有 " 企业文化 " 这个概念的年代，沃森已经明白，管理要靠信仰的建立，而不仅仅是制度约束。

沃森时代的 IBM，员工与企业的关系超越了单纯的雇佣契约。公司关心员工家庭，设立俱乐部、提供教育与医疗、举办节日聚会、建立内部通讯体系。这种关怀延伸到员工家属，让每个人都能在 IBM 体系内感受到被组织托付的安全感。员工调动频繁时，IBM 内部流传着一句调侃，"IBM 代表 'I've Been Moved'"（我又被调走了），这反而成为了忠诚的象征。

这套逻辑正是用文化的伦理性替代市场的功利性。企业成了社会秩序的缩影，员工的个体意志被融入更宏大的组织理想。沃森明白，技术可以复制，资本可以流动，但文化凝聚力才是真正的护城河。

因此，他以宗教式的虔诚要求员工 " 着装得体、行为端正、思考积极 "，甚至规定办公桌摆设与演讲语调。这种仪式化的纪律被称为 "IBM 方式 "，成为美国企业文化史上最早的系统化范式之一。

这种管理模式在早期创造了惊人的稳定性与忠诚度。在经济大萧条时期，当其他公司大规模裁员时，IBM 坚持不裁员政策，甚至继续招聘。这种做法在短期内增加了成本压力，但长期来看，它强化了员工对组织的归属感。IBM 的销售人员被训练成传教士般的角色，他们不仅销售产品，更传播 IBM 的价值观和工作方式。

家庭式管理在工业时代有效，因为它将秩序与忠诚结合。但当社会从工业型转向信息型，多元性、流动性与个体价值成为主题时，这种 " 道德共同体 " 的温情逐渐变成制度束缚。到八十年代，" 家庭 " 概念在新一代员工中失效。年轻员工更看重个人成长空间和创新自由度，而非组织的父爱。

制度化的巅峰与陷阱

IBM 在二十世纪中叶达到巅峰，因为它把文化转化为可复制、可操作、可全球化的制度机器。

沃森父子将 " 信仰体系 " 嵌入组织结构，形成高度统一的管理体系——从招聘、培训、激励到客户服务，全部标准化。"THINK" 成为决策逻辑、行为模式和组织身份的统一指令。IBM 工程师必须思考客户需求、系统整合、全球一致性，思考成了行动的前提。一个庞大的知识机器开始运转：从大型机 System/360 到 System/370，每次产品迭代都凝聚着工程秩序的信念，即复杂的世界可以被组织化的理性驾驭。

科塔达认为，IBM 的成功秘诀在于 " 纪律化创新 "。它依靠体制化合作，追求控制多于颠覆，信任体系多于个人。IBM 把创新制度化，把思维流程化，把文化工程化。这种制度化带来了巨大的组织效率。

二十世纪六十年代，IBM 雇佣超过四十万人，几乎垄断了计算机产业的全部利润。那时的 IBM 被称作 " 世界上最强的公司 "，它的管理体系成为 MBA 教材范本，甚至成为美国管理文明的象征。System/360 的成功尤其具有标志性意义。这是一个兼容性的计算机系统家族，客户可以从小型机升级到大型机，而无需重写软件。这个设计理念在当时极具前瞻性，它确立了 IBM 在企业计算市场的统治地位。

System/360 的开发过程本身就是 IBM 制度化创新的典范。这个项目投入了超过 50 亿美元（相当于今天的数百亿美元），动用了数千名工程师，历时数年。没有强大的组织协调能力，这样的项目不可能完成。IBM 建立了严密的项目管理体系、标准化的开发流程、跨部门的协作机制。这种能力让它在大型复杂系统的开发上几乎无人能敌。

但当文化从信仰变为规则，当思考变为流程，组织便失去了对外部世界的感知能力。八十年代的 IBM 仍坚信客户需要大型机而非个人电脑，坚持用封闭架构捍卫系统完整性，忽视了开放生态的崛起。当微软和英特尔以更轻、更快、更开放的模式改写产业逻辑时，IBM 仍沉浸在自己构建的秩序中。

IBM 在 1981 年推出个人电脑时，做出了一个致命的决策：采用开放架构，使用英特尔的处理器和微软的操作系统。这个决策看似开明，实则反映了 IBM 的傲慢——它认为硬件才是核心价值，软件和芯片只是配件。结果，微软和英特尔通过控制关键技术标准，逐渐掌控了整个 PC 产业链，而 IBM 只能沦为众多组装厂商之一。

更深层的问题在于组织反应速度。IBM 的决策流程需要层层审批，产品开发周期漫长，而 PC 市场的更新速度以月计算。当康柏、戴尔等公司快速响应市场需求时，IBM 还在内部协调各事业部的利益分配。曾经无往不利的制度机器，开始束缚自身。

科塔达在书中写道："IBM 的危机，源于文化无法学习。" 当企业的文化被过度制度化，它将失去学习的弹性。IBM 仍在思考，但思考方式已经陈旧；它仍在创新，但创新逻辑仍是旧世界的延伸。组织的记忆成了组织的负担。

认知体系的崩溃

1990 年前后，IBM 陷入史无前例的危机。利润暴跌、裁员激增、管理失灵。1993 年，公司亏损 80 亿美元，这是当时美国企业史上最大的年度亏损。华尔街开始讨论 IBM 是否应该拆分，媒体频繁使用 " 恐龙 "" 官僚 "" 僵化 " 等词汇描述这家曾经的巨人。

这场危机中，IBM 最致命的问题不是市场份额下滑，而是认知体系崩溃。管理者依旧相信 " 大型机模式 " 是世界中心，依旧以流程和等级维持秩序，却无法理解互联网时代的速度与开放。过去引以为傲的 " 客户导向 " 成了空洞口号，因为 IBM 已经不理解客户的真正需求。

客户需要的不再是单一的硬件产品，而是整体的解决方案。他们需要的不是封闭的专有系统，而是能与其他系统互联互通的开放平台。但 IBM 的组织结构是按产品线划分的，各事业部各自为政，无法提供整合的服务。销售人员被考核的是硬件销售额，而非客户满意度。这种内部导向的组织逻辑，让 IBM 与市场的距离越来越远。

企业的文化惯性让它无法想象另一种可能。当每次会议都要数层审批，当员工被训练成遵守程序而非提出问题，当 " 忠诚 " 取代 " 怀疑 " 成为行为准则，IBM 失去了质疑自身的能力。

过去 "IBM 方式 " 培养出的是执行者，而非思考者。讽刺的是，那个 "THINK" 的口号仍然挂在每个会议室，但真正的思考已经停止了。

这一时期，IBM 的组织结构像一台被岁月锈蚀的巨型机器，仍在缓慢转动，却再也无法改变方向。裁员超过十万人，但组织效率并未提升。问题的根源不在于人数，而在于组织的运作逻辑。

郭士纳的转型

转折点出现在 1993 年。路易斯 · 郭士纳被任命为 IBM 的 CEO，这是公司历史上第一次由外部人士执掌。郭士纳并非技术出身，而是曾任纳贝斯克饼干公司 CEO 的营销专家。外界普遍怀疑他是否懂技术，技术媒体甚至嘲讽说 "IBM 请了一个卖饼干的来修电脑 "。但郭士纳在回忆录《谁说大象不能跳舞》中写道："IBM 不需要新的口号，它需要活下去。"

郭士纳的最大贡献是重新定义 IBM 存在的方式。他上任后做的第一件事，是取消了几乎已成定局的拆分计划。他认为 IBM 的价值恰恰在于整合能力，拆分只会让这个优势消失。但整合不是简单地维持现状，而是要打破内部壁垒，重建协作机制。

他打破事业部的封闭边界，废除层层汇报制度，建立跨部门协同机制。过去，一个客户项目需要协调多个事业部，每个部门都有自己的利益诉求和考核指标，协调成本极高。郭士纳改变了考核体系，把客户满意度作为核心指标，强迫各部门必须合作。他还大幅削减管理层级，让决策更接近市场。

更重要的是，郭士纳把 IBM 从产品制造商转型为解决方案提供者。这不是简单的业务调整，而是思维方式的根本转变。IBM 开始以客户的问题为起点，整合自己的硬件、软件、咨询能力，提供端到端的服务。这种模式在当时是创新的，它开创了 "IT 服务 " 这个新的市场类别。

1995 年，IBM 收购了莲花公司（Lotus），获得了 Lotus Notes 这个协同办公软件。这次收购标志着 IBM 战略重心的转移——从硬件到软件，从产品到服务。随后几年，IBM 又陆续收购了普华永道的咨询业务等，进一步强化服务能力。到 2000 年代初，IBM 的服务收入已经超过硬件收入，成为全球最大的 IT 服务公司。

郭士纳还做了一个大胆的决定：拥抱开放标准和 Linux。这对于长期坚持专有系统的 IBM 来说，是一次巨大的文化转变。但郭士纳明白，封闭生态的时代已经过去，开放合作才是未来。IBM 成为 Linux 的主要支持者，投入数十亿美元推动 Linux 在企业市场的应用。这个决策让 IBM 重新获得了技术社区的信任。

文化上，郭士纳将 " 家庭式温情 " 改造为 " 学习型文化 "。他鼓励员工质疑现状，奖励创新尝试，容忍合理的失败。他取消了一些形式化的规定，比如着装要求，让组织氛围更加开放。他还大力推动知识管理，建立了全球性的知识共享平台，让最佳实践能够快速在组织内传播。

不到五年，IBM 重新盈利，股价从最低点的 10 美元涨到 100 美元以上。这次转型被称为 " 大象的舞蹈 "，成为企业史上最成功的转型案例之一。郭士纳之后的帕米萨诺继续推动 " 随需应变 " 战略，罗睿兰则主导了 " 认知计算 " 和 " 云服务 " 转型，让 IBM 再次站在技术浪潮前沿。

这段历史证明，文化可以被重写。文化不是遗产，而是持续生成的力量。IBM 能在死亡边缘重生，因为它在关键时刻敢于否定自己，用反思替代信仰，用学习替代稳定。

学习能力的价值

纵观 IBM 的百年轨迹，有一个规律：它从未真正稳定过，但也从未真正崩溃过。每次危机都是自我进化的契机，每次重塑都是文化的再生。

沃森时代的 IBM 建立了 " 组织信仰 "，证明了文化可以成为竞争优势。System/360 时代证明了秩序与创新可以共生，大型复杂系统需要制度化的管理。郭士纳时代展示了文化的可重构性，即使是根深蒂固的组织习惯也能改变

IBM 的长寿源于对未来的不断试探，源于对失败的吸收。企业史上，许多公司死于市场淘汰，但更多公司死于逻辑僵化。IBM 的价值在于，它从未把成功视为真理，始终保留着怀疑与思考的空间。这种怀疑精神体现在制度设计上。IBM 建立了内部的 " 挑战机制 "，鼓励员工对既定战略提出质疑。它还建立了 " 快速失败 " 的文化，允许小范围的实验性项目，即使失败也不会受到惩罚。这些机制确保了组织的学习能力。

科塔达说："IBM 的文化是一种理性的信仰。" 它相信理性能修复错误，相信组织能学习，相信时间可以教育企业。当数字化、人工智能、量子计算再次重塑世界时，IBM 依然活着——它也许不再占据市场主导，却依然在精神上参与定义未来。

今天的 IBM 在量子计算、混合云、AI 等领域持续投入。它的量子计算机已经实现了 " 量子优势 "，在某些特定任务上超越了经典计算机。它的 Watson AI 系统在医疗诊断、金融分析等领域得到应用。它的混合云平台帮助企业整合本地数据中心和公有云资源。这些努力未必都能成功，但它们证明了 IBM 仍然保持着探索精神。

三个层次的启示

IBM 的故事给当下企业带来三个层次的启示。

第一，文化是战略资源。企业的文化决定了面对危机时的反应方式。沃森的 " 家庭精神 " 让 IBM 在萧条年代保持团结；郭士纳的 " 客户导向 " 让 IBM 在数字化转型中重新找到方向。文化的核心作用是提供决策的价值坐标。

许多企业在制定战略时，只关注市场机会、技术趋势、竞争格局，却忽视了组织文化的制约。一个强调稳定的文化很难支撑激进的创新战略，一个强调等级的文化很难实现扁平化转型。战略与文化必须匹配，否则战略只是纸面文章。

第二，组织的学习速度必须快于环境变化速度。在信息时代，技术更新速度远超组织响应速度。企业的竞争优势在于学习机制的完善。IBM 能在百年中多次转型，靠的是 " 自我教育能力 "。

具体来说，学习型组织需要三个要素：开放的信息流动、容错的文化氛围、有效的知识管理。信息流动确保组织能够感知外部变化，容错文化确保员工敢于尝试新方法，知识管理确保经验能够被系统化地积累和传播。IBM 通过制度化学习（培训、知识管理、跨界团队）把组织塑造成 " 思考的机器 "。

第三，长寿来自对自身文化的持续否定。伟大的企业是那些不断修正自己的公司。IBM 在每次转折点都做过 " 文化手术 " ——从家长式温情到制度理性，从制度理性到开放学习。这种否定的勇气，是企业活下去的关键。

文化的否定不是简单的推倒重来，而是在保留核心价值的同时，调整行为准则和组织机制。IBM 的核心价值是尊重个人、追求卓越、服务客户。这一点从未改变，但实现这些价值的方式一直在演化。这种 " 变与不变 " 的平衡，是文化重塑的关键。

IBM 始终在线，意味着它始终在 " 思考如何存在 "。它的口号 "THINK"，是一种生存哲学。对任何企业而言，真正的挑战是遗忘与停顿。IBM 仍然存在，因为它从未停止过思考自己是谁、世界变成了什么、组织应该如何再定义价值。

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