平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为 "75 年来最具影响力的战略管理工具之一 "。它既弥补了传统财务评价系统的不足，又为组织发展提供了新的管理平台。平衡计分卡始终强调以战略为中心，重视协调一致和保持有效平衡，为组织化战略为行动提供了全面、系统的可操作工具。鉴于平衡计分卡在理念和工具上的先进性，很多公共部门也尝试将其引入各自的战略性绩效管理体系中，并取得了不同程度的成功。

20 世纪 90 年代以来，信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提，价值创造模式已经从依靠有形资产转变为依靠无形资产，知识作为一种新型资本的重要地位日益凸显。而这种关注无形资产价值创造机制的新环境要求企业建立新的绩效评价系统，以辨认，描述、监控和反馈那些驱动企业组织成功的各种无形资产的能力。

在此背景下，卡普兰与诺顿在 1990 年带领一个研究小组对 12 家公司进行了为期一年的研究，创造出了一种新的绩效评价工具——平衡计分卡 ( Balanced Score card, BSC ) 。平衡计分卡是一套完整的理论体系，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡（与战略地图相并列的一种管理表格 ) 。

战略地图

战略地图包括组织的使命、核心价值观、愿景和战略，以及财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面四个层面组成的逻辑体系。其中，使命是组织存在的核心目的，反映了组织存在的理由，能够指导和激励员工；核心价值观是指导组织决策和行动的永恒原则，反映了企业组织深层的信仰，并在全体员工的工作与行动中表现出来；愿景是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来五年、十年甚至更长时间里想达到的状态；战略是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中，为了达到愿景而接受的优先发展方向，是平衡计分卡的核心。有效的战略制定过程可以帮助企业找到不同于竞争对手的、为客户创造价值的方法，为企业获取大量利润打下基础。

在使命、核心价值观、愿景以及战略下方，是战略地图的四个具体层面（见图 1）。

图 1 战略地图通用模板

1. 财务层面

财务层面的最终目标是提高长期股东价值。通常来说，企业的财务业绩可以根据收入的增长与生产率的改进来提高，而二者都有两种实现途径。对于收入增长来说，一是提高客户价值，即加深与现有客户的关系，对其销售更多的产品和服务；二是增加收入机会，即企业进入新的市场或发展新的客户。对于生产率改进来说，一是改善成本结构；二是提高资产利用率。出于向股东显示财务成果的压力，企业倾向于支持短期行动而非长期行动，但平衡计分卡的财务层面包括收入增长这一长期目标与提高生产率这一短期目标，可以使企业在具体的财务指标制定上保持平衡。

2. 客户层面

客户层面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额、客户份额等。但是只是使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略，因为收入增长需要特殊的客户价值主张。所以，企业应当关注的是目标客户而不是所有客户的满意度和保持率。在明确目标客户之后，企业应当明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，即通过确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。

卡普兰和诺顿共总结了四种通用的价值主张，即四种不同的竞争战略。

( 1 ) 总成本最低战略。实行总成本最低战略的企业，如西南航空、丰田、戴尔、沃尔玛等，为客户提供高竞争性价格、稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。竞争性价格是总成本最低战略的显著特征，同时其产品质量也要保证可靠，最后还要努力缩短购买和收到产品及服务的时间。虽然总成本最低战略可以为客户提供的选择存在局限，但却能满足大部分目标客户的需要。

( 2 ) 产品领先战略。实行产品领先战略的企业，如索尼、奔驰和英特尔，强调产品创新和产品领先。产品领先战略的价值主张强调为客户所看重并愿意支付更高价格的特征和功能。这个价值主张的战略目标包括突出的表现以及比竞争对手产品优越的速度、准确性、尺寸或能耗等。产品领先公司强调首先进入市场，这样企业就可以对那些重视该产品独特功能的早期使用者定出高价。

( 3 ) 全面客户解决方案。全面客户解决方案的价值主张强调建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。在这种价值主张下，客户感觉企业会理解他们的业务或个人事务，相信企业会开发适合于他们的客户化解决方案。坚持全面客户解决方案战略的企业，其目标涉及解决方案的全面性（销售多个捆绑在一起的产品和服务 ) 、额外服务（售前和售后）和客户关系质量。企业一旦获得新客户，就必须通过诸如加深客户关系、围绕多种相关产品和服务的销售来拓宽客户关系等方法来留住客户。实施这一战略最突出的例子是 20 世纪 60 年代到 80 年代的 IBM 公司，其没有提供最低的价格，也没有及时推出新产品，并且产品也不具有最优的技术、最大的功用和最快的特征。但是 BM 为客户提供了最好的信息技术服务，以及人性化的全面解决方案（包括硬件、软件、安装、现场服务、培训、教育和咨询等）。

( 4 ) 系统锁定战略。

20 世纪 90 年代，以信息技术为基础的 " 新经济 " 的发展使锁定战略得以流行。实行锁定战略的企业为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值。例如，选择通过 eBay 以外的拍卖服务购买或销售产品的客户，会丧失大批仅通过 eBay 拍卖服务的买主和卖主；试图把微软 Windows 兼容计算机换为苹果麦金托什机的客户，就无法使用许多仅能在 Windows 操作系统下运行的程序。系统锁定战略要求竞争者不能模仿核心产品，因为该核心产品拥有合法保护和复杂结构及持续升级的秘密。

特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业可以将战略转化为使所有员工都能理解，并通过努力工作来改善的有形指标。

3. 内部业务流程层面  

当企业对财务和客户的目标有了清晰的战略判断后，就要通过内部业务流程层面来实施与贯彻，具体可以分为四个部分：一是运营管理流程，即开发与保持供应商关系、控制生产风险等关于生产的具体活动；二是客户管理流程，即选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系等关于客户的活动；三是创新流程，即识别新市场、设计新产品、管理研发小组等关于开发的活动；四是法规与社会流程，即遵纪守法、满足社会期望、建立公众形象等提高企业声望的活动。 

4. 学习与成长层面  

最后一个学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产分为人力资本、信息资本与组织资本三类，包括专利、版权、员工知识、领导力、信息系统和工艺流程等不同的项目，其价值来自帮助企业实施战略的能力，而不是源于它们的开发成本，所以不可能独立地衡量。

平衡计分卡  

狭义的平衡计分卡是一个有效的管理工具，主要功能是将战略地图的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划。

需要特别注意的是，战略地图所制定的目标与平衡计分卡中的目标需要完全保持一致，这是平衡计分卡体系化战略为行动的重要体现。

平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格，纵向是财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算。

在纵向上，四个层面及其目标之间的因果关系与战略地图是一致的；在横向上，目标、指标、目标值、行动方案和预算之间则形成推导关系。具体来说，目标是战略与绩效指标之间的桥梁，它说明了战略期望达成什么，即要想实现战略在各层面中要做好哪些事情；指标则紧随目标，用以衡量该目标的实现程度；目标值是针对指标而言的，说明了该目标在特定指标上的期望绩效水平；行动方案说明了怎么做才能实现预定的战略目标，制定行动方案要综合考虑目标、指标和目标值；预算则说明了实施行动方案所需的人、财、物等资源。由于指标是由目标推导出来的，而目标之间具有因果关系，因此指标之间也形成了一定的关联关系。从整体上看，平衡计分卡的逻辑关系呈现为一个由纵向因果关系、横向推导关系以及指标关联关系构成的网状结构（见图 2）。

图 2 平衡计分卡的基本框架及逻辑关系  

基于平衡计分卡的战略管理流程

在平衡计分卡的基础上，卡普兰与诺顿进一步开发出分为六个阶段的战略管理流程：

1. 开发战略。

在开发战略阶段，组织应该解决三个问题：一是明确使命、价值观和愿景；二是开展战略分析，以审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素；三是制定战略。

2. 诠释战略。

在诠释战略阶段，组织应该解决五个方面的问题：一是开发战略地图；二是确定和选择指标；三是确定目标值和行动方案；四是提供预算和建立责任机制；五是建立主题团队。

3. 协同组织。

在协同过程中，组织要解决三个问题：一是明确协同的顺序和查验点；二是协同组织总部与业务单元；三是协同业务单元与支持单元。

4. 规划运营。

在规划运营过程中，组织要解决两个问题：一是改进关键流程；二是制定运营计划。

5. 监控和学习。

组织应该通过召开运营回顾会议审视部门和职能单元的绩效情况并找出存在的问题；同时，召开战略回顾会议，讨论各单元平衡计分卡上的指标和行动方案，评估战略执行的进程和障碍。

6. 检验与调整。

除了经常性的运营和战略回顾会议，组织还需要单独召开战略检验与调整会议，以检测基本战略假设是否依然有效，进而适时进行调整。

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