「  现在，各行各业之间的联系更加紧密  」

编译   |   杨玉科

编辑   |   李国政

出品   |   帮宁工作室（gbngzs）

2023 年，佐藤恒治（Koji Sato）从丰田章男（Akio Toyoda）手中，接过丰田汽车社长（CEO）一职。掌舵 2 年来，他一直饱受动荡之苦。

上任伊始，佐藤恒治迅速调整方向，打算在电动汽车领域迎头赶上。但事与愿违，过去一年的大部分时间里，这位首席执行官都在灭火——控制令人尴尬的安全认证丑闻。

这个丑闻暴发后，佐藤恒治放慢了生产速度，以缓解高速增长带来的压力，并通过向工人支付更高的工资、向供应商支付更高的价格，试图重拾巩固公司的基础。

今年，更多动荡因素出现，美国的关税引发了新一轮的不确定性。

尽管面临诸多挑战，但在佐藤恒治的带领下，这家全球最大的汽车制造商今年实现了创纪录的产销量，同时在关税背景下，扩大了对美国的出口。

在 2025 日本移动出行展（Japan Mobility Show）的间隙，佐藤恒治接受 Automotive News 亚洲编辑汉斯 · 格莱梅尔（Hans Greimel）的采访。他谈及在关税背景下丰田业务蓬勃发展的秘密，分享了分散决策如何超越竞争对手，并展示了丰田如何故意降低运营效率，以获得长期利益。

以下为采访问答节选。

▍面临关税剧变的压力，丰田是如何保持创纪录的产销量，并扩大日本对美国的出口？

需要强调两点。

第一点，得益于一条简单的原则——管理要基于我们的产品，基于区域。这条原则始于丰田章男先生担任社长之时。以产品为基础的管理和以区域为基础的管理，一直是我们的核心，一个坚定不移的轴心。

假设我们在纸面上制定了一个很好的产品发布计划，除非客户恰巧真的想要这辆车，否则我们也卖不出去。所以我们真正关注的是客户想要什么，并以此为基础。

第二点，丰田成功并不意味着我们没有失败。事实上，丰田有很多失败，但我们能迅速恢复。

▍有哪些从失败中快速恢复的案例？

多路径就是一个例子。

当我们看到全球市场需求与我们的预期有差异，而且（电动汽车）转型速度有点慢时，丰田有能力做出调整。我们观察（转型）速度，看看我们是否应该稍微放慢纯电动汽车的供应速度，并专注于开发更好的插电式混合动力车，或进一步发展混合动力车的技术。

因此，随着我们提高电气化比例，我们试图紧跟客户的实际需求。丰田的优势，在于从不追求单一的答案。

另一个优势，是我们与经销商的关系。就在最近，我们在美国召开了一个全国范围的经销商大会。我们的会长丰田章男也参加了，当然我每年也参加。（我们如此重视经销商的）原因是，当地的经销商基于对我们的信任而进行商业投资。这种关系使我们的生意可行。

▍鉴于电动汽车的需求并未像许多业内人士预期的那样实现，丰田是否觉得多路径方法被证明是正确的？

到目前为止，似乎一切都按照我们的计划进行了。但这个结果，并不一定意味着一切都如我们所料。

我们所说与我们所做的能保持一致，得益于两个原因。

其一，我们的公司组织内有一个区域总部系统，每个主要区域都有自己的大区 CEO。这个大区 CEO 带头关注客户，并了解客户。这些大区 CEO 们发现，客户端并没有创造出强劲的需求。因此，我们能够与实际需求保持一致。

我们能够保持一致的另一个原因是丰田章男。

▍什么意思？

当你想到有关丰田章男所作的决定时，你会发现，它们不仅仅基于经济逻辑。当作决定时，他有一种坚定的信念感：" 对我们的客户来说，这是最好的决定吗？" 利益相关者可能会发表很多言论，但他始终坚持这个原则和信念。

▍在你执掌的两年中，丰田最大的变化是什么？

首先是认证问题。我成为社长之后，认证问题发生了，这是一个很大的冲击。这意味着，我们的运营基础并不像我们想象的那么牢固。

这个事件成为加强我们扎稳根基行动的触发器。我们正在做的是，将所有这些行动与未来联系起来，这样我们未来的根基就会更加牢固。在管理日常业务时，我的脑海里也一直在考虑这一点。

另一个重大变化是汽车行业所处的环境。与供应链的沟通非常重要。除此之外，我认为与汽车行业之外的协调更重要，我看到我们建立的联盟和伙伴关系日益重要。这是另一个重大变化。

▍哪一类行业外的合作伙伴对丰田来说是重要的？

各类行业都可以在清单上。一个是能源。另一个是除了汽车以外的重工业。我认为这个清单很长。我想说的是，我们不能再仅仅关注汽车供应链了。现在，各行各业之间的联系更加紧密。

▍作为社长，你作出的最艰难的决定是什么？

认证问题之后，我们对整个公司的各种项目进行了审查。做完现状调查之后，为了加强我们的根基，我作出了一些判断，这些决定实际上降低了我们运营的效率。这是一个重大的决定。

另一个与之相关的决定是，在认证问题之后，我们决定从全面的角度，投资在这个行业的员工。我们决定的工作环境方面的投入总额约为 7500 亿日元（折合 48 亿美元），部分是为了回报供应商。

供应商从我们的投资中受益，为业内员工建立了更好的工作环境。但这项投资，并不是仅仅为了丰田的利益而进行的直接投资。

因此，我想到在做投资者关系活动时，可能很难得到投资者和利益相关者的理解。我们花了很大的精力与投资者对话，我认为最终得到了他们的理解。

然而，我们最终还是要证明它提高了生产率，并产生了回报。因此，对包括投资者在内的利益相关者真正的评估，可能需要几年。

▍到 2030 年，你作为社长的首要任务是什么？

我想说的可能不是你期望从我这里得到的答案。其一，传承我们作为一个公司的价值观。其二，人才的发展、人力资源的开发，因为最终一切都是关于人的。

尽管我可以想象一个具象化的未来，比如希望丰田在 2030 年可以如何如何，但永远不会有一个完全符合预期的未来。

既然这样，只要我们创造一个环境，让继任者拥有丰田的企业价值观和创造力，这对公司来说才是最好的。

我们需要创造一个环境。在这样的环境里，他们可以做对那个时候来说是最好的事情。CEO 的角色就是准备好这样的环境。这就是为什么我说传递价值观是最重要的。

30 年前，人们不知道人工智能会进入我们的生活，也不知道事物的发展和变化会如此之快。并不是说我们不应该谈论未来，但更为重要的是，公司要有足够的灵活性，来应对不断变化的时代。

▍灵活性是丰田多路径战略的关键。业内其他企业是否也认同这一观点？

日本汽车工业协会（Japan Automobile Manufacturers Association）一直支持多路径方式。我不认为日本汽车制造商的想法已经改变。

当我们考虑电池 - 电子技术时，在多路径模式中，这是唯一一个不太清楚时机的解决方案。

现在，对纯电动汽车如何适应我们的多路径方法有了更大的了解。这就是为什么我们不像以前那样突出它（电动汽车），因为我们对这些缺失的部分有了更好的了解，所以焦点转向了多路径的整体视角。

我不认为这意味着其他汽车制造商现在向丰田的思维方式靠拢，也不认为纯电动汽车正在失去动力。

现在，是时候考虑整体模式并将移动交通作为一个整体来关注，包括纯电动汽车。

▍在关税摩擦中，有传言称丰田将向日本进口美国制造的汽车。丰田真的有这种打算吗？

我们正在研究这个问题。我们从日本的出口量要大得多。因此，如果有机会通过进口来支持开放和公平的贸易，我们也许可以做一些事情，但取决于两国政府如何协调政策。

进口的速度和数量将取决于政府层面的努力。美国、日本的法规和认证是不同的。我们希望对此进行更深入的讨论。

▍哪些法规政策需要改变或协调？

对安全标准和诸如闪光灯、刹车灯的颜色等，美国和日本的要求不同。并非所有这些都是协调一致的，我们不能按原样进口，它们首先需要协调一致。

也有适合日本市场的汽车，比如凯美瑞。另一方面，大型卡车可能很有吸引力，但不太适合日本的运输环境。

因此，我们需要确定哪些产品属性符合日本的法规，以及它们在多大程度上可以协调一致，以满足美国的规定。

（本文部分内容综合 Automotive News 报道，部分图片来自网络）