文 | 增长工场，作者 | 竹铭，编辑 | 相青

美国街头，一杯杯来自东方的现制茶饮，正悄然改变着当地消费者的饮品习惯，也悄然影响着中国茶饮品牌的命运。

2010 年以前，美国人眼中的 " 茶饮 " 还仅限于咖啡店里的柠檬茶或泰式奶茶。但随着贡茶、老虎堂等台湾品牌登陆，珍珠奶茶风潮迅速席卷美国。MenuSifu 的《2025 美国现制茶饮数据报告》显示，近年来随着喜茶、霸王茶姬等中国大陆品牌的加入，美国奶茶店数量激增至 2024 年的 6636 家，预计 2025 年将达 7845 家。

而且美国现制茶饮市场规模为 26 亿美元，还在以年均 9.1% 的速度快速增长。

这个数字背后，是中国茶饮品牌在国内市场卷到极致后，对新增量的集体渴望。《报告》显示，在千禧一代成为消费主力的未来十年间，美国潜在的奶茶市场可能再扩大 5 到 10 倍。《报告》还指出，目前美国市场没有任何一个单一奶茶品牌拥有超过 5% 的市场份额，奶茶界的 " 星巴克 " 远未出现——这与被巨头主导的咖啡市场形成鲜明对比，也意味着格局未定，机遇仍在。

喜茶、霸王茶姬、蜜雪冰城、柠季⋯⋯一个个国内消费者熟悉的名字开始出现在纽约、洛杉矶的街头。它们带着完全不同的策略和野心，试图在这片陌生的土地上复制，甚至超越自己在中国的成功。

但这条路，远比想象中艰难。

一、中国茶饮出海图景：谁在登陆美国？

在这场进军美国的浪潮中，各国产茶饮品牌展现了不同的登陆策略。

喜茶走的是高举高打的路子，它的目标很明确：直接对标星巴克等高端饮品品牌，在美国市场树立高端茶饮的品牌形象。其在纽约时代广场开设的海外首家 LAB 店，选址 " 世界的十字路口 "，正是品牌实力的试金石。喜茶将这家店的单品价格拉到了 9.9 美元，杯单价明显高于国内，以此测试美国市场对定价的接受度。结果显示，开业首日便吸引顾客排起长龙，销量突破 3500 杯，初步验证了高端路线的可行性。

与喜茶的张扬不同，霸王茶姬选择了另一种姿态。其在洛杉矶比佛利山庄旁的 Westfield 购物中心开设的北美首店，开业当天卖出 5000 杯，但定价明显低于喜茶——大杯伯牙绝弦售价 5.95 美元，在喜茶和本土品牌之间找到了一个空白地带。这个定价策略背后，是霸王茶姬试图在竞争激烈的北美市场中开辟出自己的生存空间：既要保持品牌调性，又要让主流消费者能够接受。

同样选择重要地段但策略迥异的是蜜雪冰城。它在美国市场采取双海岸同步布局的策略，首店落子纽约曼哈顿 266 Canal Street 黄金地段，面积达 195 平方米；紧随其后的好莱坞门店正对 TCL 中国剧院，瞄准全球游客流量。能看出来，蜜雪冰城在美国使出的是 " 贵价地段卖平价产品 " 的打法，在高端商圈以极致性价比建立认知，试图将中国验证成功的平价茶饮模式复刻到北美市场。

除了这些重资产投入的品牌外，部分中式茶饮品牌采取了更谨慎、轻量的方式探索美国市场。比如，茶颜悦色通过电商先行，柠季则启用新品牌 BOBOBABA。柠季的案例尤为典型，其放弃了 " 柠季 " 的品牌名，因为对美国人来说 "ningji" 发音困难且意义不明，取而代之的是更本地化的 "BOBOBABA" ——取自美国年轻人对中国珍珠奶茶的称呼 "boba"。

随着茶百道、茉莉奶白等品牌陆续进入美国市场，中国茶饮的出海已从单点试探，进入多元路径并行的新阶段。然而，美国市场的残酷现实，才刚刚拉开序幕。

二、表面风光背后的现实压力

  首当其冲的挑战，是成本高企压缩盈利空间。

在美国，高昂的店租与人力成本，以及黄金铺位的争夺，持续推高运营成本，迫使中国茶饮品牌必须实现远超国内的单店营收才能盈利，这使得其商业模型的可行性面临严峻拷问。比如，在美国喜茶单店投资成本超过 100 万美元，其中 60 万是硬成本，剩下 40 万大多流向了争夺黄金铺位的 " 入场资格 "。这种投入规模，让很多后来者望而却步。

根据红餐网报道，在美国即便是几十平方米的小店，涵盖设备、装修、房租、囤货等环节，总投入也高达 50 万美元，大店则接近 100 万美元。人工成本同样高昂，美国服务员月薪最低 4000 美金，一家茶饮店若配备 4 名服务员，每月仅人工支出就需 30 万元人民币以上。这意味着，中式茶饮能否在在美国复制平价模式存在不确定性。

除了硬性成本，中美市场运行模式的差异同样构成挑战。

汪洁从美国回来后，在上海总部和媒体分享了她出海开荒的心路历程。" 我一回国就把头发染了，因为冒了太多白头发，急到不行 "，这句话就道出了在美国开拓的不易。

她拿装修举了个例子，在中国工人 7 天能干完的活，在美国需要受到各种限制，首先星期天是不能干活的，然后干活不能超时，不能在规定时间外发出声音。第一阶段的审批通过了，才能进入第二阶段的施工。" 审批还要等，一个邮件过去一两个礼拜，再改，再发，又是一两个礼拜。" 汪洁说，" 在美国不是从 0 开始，而是从负三层开始。"

这种效率落差在数据中体现得更为直观。汪洁坦言，" 我们在国内平均每月签 98 家门店，三个月的发展速度，在美国可能需要三年才能实现。"

除此之外，另一重挑战来自于文化认知的鸿沟。美国消费者仍将茶饮视为 " 甜味饮料 "，国内的产品糖度普遍在 12 左右，现在不少品牌降糖到 8~9，但在美国产品糖度基本是 16 起步。另外，美国消费者对中国茶文化认知有限，对 " 茶 " 的理解也与中国消费者不同。

面向未来，美国市场还呈现出本土品牌固守阵地与中国品牌持续内卷的双重竞争态势。

中国茶饮品牌一方面要与 Boba Guys 等本土品牌争夺主流客群，另一方面跟中国品牌之间的争夺也已悄然开始。在旧金山，本土品牌 Boba Guys 已经深耕十年，拥有了一批忠实顾客。这个由华裔创办的品牌，既懂得美国消费者的口味偏好，又在一定程度上保留了东方元素。

他们的门店设计现代简约，产品线在传统珍珠奶茶的基础上做了大量创新，比如使用有机牛奶、本地茶源等，这些都对刚进入美国的中国品牌构成了直接竞争。另外，MenuSifu 指出，加州、纽约州、德州包揽全美 33.9% 的奶茶门店，但 " 扎堆效应 " 也让利润空间缩水。对于进军美国的中国茶饮品牌来说，压力重重，道阻且长。但正是在这样的逆境中，真正的破局之道才开始显现。

三、破局之道：从生存到扎根

  面对高昂的成本、迥异的商业环境和激烈的市场竞争，中国茶饮品牌若想从短暂的生存过渡到长久的扎根，关键在于能否彻底跳出国内的成功路径依赖，真正融入美国这片新土壤。这要求品牌们在策略上做出系统性的调整与创新。

首先，精准选址是立足之本。

在美国，选址的成败直接决定了品牌的初始流量与客群基础。MenuSifu 的数据团队通过分析人口密度、竞品分布和客流量等大数据后发现，美国至少有 3 万个购物广场等集中商区可以容纳 1 到 2 家现制茶饮品牌，平均每 5 万人的消费者基数就能支撑起一家奶茶店的运营。

这一数据为品牌拓店提供了量化指引，不过在实践中还需要更精细。霸王茶姬的北美首店筹备了长达 13 个月，期间团队进行了大量市场调研，最终决定采取 " 贴着星巴克开店 " 的跟随策略，借助咖啡巨头的成熟商圈效应来捕获客流。

目前行业内的一个普遍共识是，初期最好先在华人区立足，以熟悉的亚裔客群为基础，再逐步辐射影响当地主流消费者。同时，多元族裔共存的美国市场也要求品牌在开店前，必须深入了解不同社群的具体需求。

在站稳脚跟的基础上，产品本地化成为撬动更大市场的关键突破口。

美国消费者对茶饮的认知和口味偏好，与中国市场存在显著差异。

MenuSifu 的报告指出，2024 年，美国奶茶市场的黑糖类产品销量飙升 48.7%，抹茶奶茶增长 21.1%。相比中国消费者，美国消费者甜度、抹茶、奶油等有着更大的需求。

对此，品牌们必须积极调整。原茶创始人池兴远在研发产品时，就有意识地将糖度比国内标准提升了至少 30%。在他看来，这并非妥协，而是对本地市场的尊重。他还提到，" 我们要做的是在美国的市场环境下做出好喝的产品，而不是固执地坚持所谓的正宗 "" 美国消费者还喜欢咀嚼感，珍珠越大越好，我们的珍珠奶茶就放波霸，销量 Top2 的小料是爆爆珠。"

喜茶针对美国市场研发的 " 加州落日 " 等地域特饮，巧妙地融入了当地特产脐橙和蜂蜜，月销量超过 3000 杯，证明了结合本地食材的创新产品更易获得市场认可，也是区别于本土同质化竞争的有效路径。柠季在美国主打珍珠奶茶和美式果茶，谈及背后的原因汪洁坦言：" 北美消费者更偏好喝珍珠奶茶，我们要做本土化，必须迎合当地消费者的口味。"

与产品创新相辅相成的，是消费场景的拓展与体验价值的创造。

与国内以档口式小店为主流不同，美国市场大多是 60 平方米以上的茶饮大店模式，例如愿茶的许多门店甚至为两层。这促使品牌必须思考如何利用更大空间来提升消费体验。MenuSifu 的数据显示，高达 36% 的美国门店将奶茶与甜品、炸鸡甚至寿司等品类捆绑销售，打造 " 奶茶 +" 的多元消费场景。

因此，一些品牌纷纷增设 " 奶茶搭子 "：愿茶美国店提供舒芙蕾、铜锣烧等点心，销售占比近 20%；悸动烧仙草的蛋挞产品贡献了 40% 的销售额，一天最多能卖 2000 个；澜记则在美国加卖菠萝包。这些搭配不仅有效提高了客单价，更重要的是吸引了许多原本对奶茶不感兴趣的顾客进门，创造了新的消费需求。

然而，要实现长期可持续发展，最深层的支撑在于供应链的本土化。这直接决定着品牌能在海外走多远。

喜茶采取了重资产投入模式，已在北美建立 " 区域中心仓 + 前置仓 " 的供应体系，从根源上控制成本和保障产品稳定性。汪洁看到了更前端的挑战，由于空运成本高昂，她公开表示了在美国本土种植柠檬的意向，以解决核心原料的本地化供应问题。这个看似大胆的想法，却点出了核心：没有供应链的本地化，就谈不上品牌的真正国际化。

最终，竞争的维度需要从单纯的产品层面，提升至文化融合与品牌价值的塑造。

单纯售卖一杯饮料，其价值是有限的。但若能通过充满东方美学的空间设计、蕴含茶文化的品牌叙事，为美国消费者提供一个不同于标准化咖啡馆、也异于传统快餐式奶茶店的 " 第三空间 "，或许能创造超越产品本身的增量价值。

正如池兴远所坦言：" 在美国做生意，是一个慢慢赚钱的过程。" 他认为，那些动辄百万的单店销售神话往往不可持续，在美国，一家生意稳定的茶饮店每月能获得 1 万美元的净利润，已经相当不错，暴利难以长久。

中国茶饮的美国征程，注定是一场马拉松，汪洁把在美国开店视为一个为期至少十年的事业。初期的热闹与喧嚣，终将归于对商业本质的冷静审视。当喜茶在时代广场让美国人排队，霸王茶姬在比佛利山庄站稳脚跟，柠季尝试在美国种柠檬，这些中国品牌正在进行的已不仅仅是卖出一杯杯茶饮，而是一场艰苦而长期的品牌建设与文化融入之旅。