宋志平：企业如何用“共享机制”留住人才、做大蛋糕？华为、万华的成功逻辑

导读

在当前经济转型期，企业面临人才流失、创新乏力等共性难题。本文指出建立共享机制能将企业从 " 劳资对立 " 转变为 " 命运共同体 "。如华为通过全员持股凝聚核心竞争力，小米弹性激励、万华化学 " 科技分红 " 等案例，说明企业家敢于分享利润反而能做大蛋糕。这种开明共享的理念，正是新时代企业家精神的重要内涵；共享机制不仅能留住人才，更是驱动企业持续创新的内核动力。

作者 | 宋志平

摘录自 |《硬道理》

党的十八届五中全会提出了 " 创新、协调、绿色、开放、共享 " 的新发展理念。其中，共享发展注重的是解决社会公平正义问题，强调的是人人享有、各得其所，不是少数人共享、一部分人共享。做企业也应遵循这个理念，将创造的财富与利益相关者共享。

多年的治企实践让我深刻认识到，在国家共同富裕政策框架下，社会责任实践可以通过机制创新转化为普惠性增长引擎，而共享机制将会成为衔接企业责任与战略机遇的关键枢纽。

没机制，神仙也做不好企业

1. 善 " 分钱 " 才能多 " 赚钱 "

员工是企业的主体，理应得到充分保护。正确对待员工利益，是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。过去，有关企业财富存在两种不同的看法：一种认为企业财富是资本的增值，另一种认为企业财富来自劳动者的创造。而在今天，社会普遍认为企业财富既离不开资本所有者的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造，而且后者在企业高质量发展过程中起到越来越大的作用。

做企业不仅要能赚到钱，还要能分好钱。正如任正非所言，华为发展靠的是 " 认同、分钱 " 这四个字。" 认同 "，即进了华为就要认同华为的文化；" 分钱 "，即分好钱才能赚到更多的钱，钱要是分不好，后面就没钱可赚了。

企业的核心是能不能分好钱，利益关系能不能处理好。如果利益关系处理不好，企业最后就赚不到钱；如果利益关系处理好了，企业就能赚更多的钱，优秀的员工就会加入，且不会离开，最后还会有好的客户。这里的 " 分钱 "，就要靠机制。所谓机制，就是建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。如果没有关系，就谈不上机制。

2. 历史智慧与现代实践

其实，机制也不是新东西。清朝的晋商就设立了一种机制：银股和身股。银股就是东家、金融投资者（金融资本），身股就是经营者，包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红，东家分 50%，掌柜、账房先生分 25%，伙计分 25%。这种分配机制，让一大批优秀的晋商繁荣壮大，平遥票号当年就是这么做起来的。然而，不少企业今天仍然存在机制问题，要么没有机制的概念，要么机制还不够好。

设计一套好的机制是不容易的。作为高新技术企业的优秀代表，小米在发展早期就设计了 " 现金 + 股票 " 的弹性分配机制，按照员工自行选择的结果分成三种类型：全部现金、大部分现金 + 少量股票、少量现金 + 大量股票。小米在实现内部融资的同时，更是将管理者、技术型员工相继变为自己的股东，达到了留心留人的效果，从而让企业股权、产品价值、人力资源价值有机地联系起来，形成了一个闭环。

3. 机制改革需要开明的 " 东家 "

有的企业家对把钱分给员工的提法感到迷惑不解，认为这样做是把企业所有者的钱都分出去了，这是一种误解。因为有了好的分配机制，企业的创新能力、企业的活力都会增强，进而促使企业取得更好的发展，企业所有者的利益也会得到更大的保障。这个机制并不只是对员工有好处，对所有者也很有益处，可谓 " 你分得多，我就会分得更多 "。实际上，没有好机制的企业是难以做下去的，但并不是每个企业的所有者都能想明白这个道理。

机制不分国企民企，尽管民企有着天然的机制基因，但也并不是每个民企都有好的机制，还得看企业一把手的开明程度；而国企的机制主要体现在对待人力资本的态度上，即是否让国企的人力资本更好地参与企业收入的分配。

在机制上，万华化学就做得非常好。我专门到万华化学调研过，与廖增太董事长进行了一次长谈。廖增太告诉我，万华化学靠的是内部机制，" 科技分红 + 员工持股 " 这一套机制吸引和留住了人才，使得万华化学实现了超常规的发展。

凡是有好机制的企业今天基本上都做得很好，或者，今天做得好的企业基本都有好机制。不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁重视人力资本，谁能建立起好的机制，谁就能发展得快，发展得好。

从激励机制到共享机制

1. 点燃员工心中的火：北新建材的机制实践

我相信，机制在企业发展中能够发挥作用。1993 年年初，我刚当北新建材厂长的时候，这家工厂发不出工资，每天有几百人迟到早退，不干活。我后来跟工人们谈：" 怎么才会干活？" 他们说：" 好多年没有分过房子，好多年没有涨过工资了。" 我说：" 涨工资、分房子，钱在哪儿？钱在大家的手里，大家努力工作，有了效益，盖两栋宿舍楼不算什么，涨点工资也不算什么。" 于是，我就在工厂挂起了两个条幅，一个条幅上写着 " 工资年年涨 "，另一个条幅上写着 " 房子年年盖 "。

当时，北新建材有条从德国引进的石膏板生产线，热烟炉经常熄火，产能总是不达标，本来是年产 2000 万平方米的生产线，结果，10 年里年产始终没超过 800 万平方米。我当了厂长后，工人们建议我这位年轻厂长去点火，说不定就不会灭了。我举着火把扔了进去，点燃热烟炉后，我对周围的工人讲：" 其实，我最想点燃的是你们心中的火。如果你们心中没火，炉子里的火就会灭；如果你们心中有火，炉子里的火就不会灭。" 我当厂长的第一年，这个炉子里的火没有灭过，第二年石膏板产能就达标了，年产超过 2000 万平方米。

2. 从激励机制到共享机制的演进

我当年经常反思这件事：到底发生了什么，让一个每况愈下的工厂恢复了生机。这让我联想到读 MBA 时，有位老师曾解释过什么是 " 冷漠 "：把鱼缸里吃鱼的鱼放在一边，把被吃的鱼放在另一边，中间隔着一个玻璃板，吃鱼的鱼撞了无数次玻璃板之后，认定被吃的鱼是吃不到的，把玻璃板撤掉，它们就能和平共处，这就是 " 冷漠 "。

早年的国有企业干多和干少都一样，干和不干也一个样。当工人们的想法总得不到满足后，他们就冷漠了。每年都盖房子和涨工资的承诺兑现后，工人们的积极性高涨，企业就快速发展起来了。谁能点燃员工心中的火，谁能调动员工的积极性，谁就能找到管理的真谛。而调动员工的积极性，靠的就是激励机制。

在工业时代，劳动、资本、土地是生产的三要素，企业那时把人当成劳动力看待。随着人类社会的不断进步，劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等在今天都成了生产要素。对企业而言，重要的不再是机器和厂房等，而是有创造力的员工，即他们的人力、知识、技术、管理都成了与资本一样的生产要素。

经过对数百家上市公司、非上市企业的观察和研究，我发现经营得好的企业都已将人力成本当成了人力资本，并且允许参与财富分配。所谓共享机制，就是企业既要考虑股东的利益，也要照顾经营者、劳动者的利益，兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢。

3. 华为：" 财散人聚 " 的共享典范

实际上，华为的全员持股就是共享机制的一种表现形式。华为的成功有两点十分关键，那就是企业家精神和 " 财散人聚 " 的机制。企业家精神属于大家常说的人力资本范畴，华为的 " 财散人聚 " 机制是倒逼出来的。华为创业初期十分困难，很多人认为任正非做不下去，没钱发工资，打白条给员工。最后怎么办呢？他的父亲建议与其这样，不如把股权分一分，结果增强了企业的凝聚力，华为走出了困境，迅速发展壮大。今天任正非在华为的股权不足 1%，华为在重压下能众志成城，全员持股的共享机制起了很大作用。

机制工具箱

1. 建立共享机制的关键要素

其实，企业建立共享机制并不难。总结起来，共享机制的建立关键在于以下两点。第一，所有者要开明，也要不断转变思想。财富不应被看成固定不变的常量，而应被看成可持续增加的变量（增量），与员工一起分享财富不是零和博弈，而是调动员工的积极性将 " 蛋糕 " 做大（做出增量 ) 的过程。

第二，采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。在一些企业中，所有者意识到企业需要分享自身创造的财富，但是不知道该用什么工具，或者在方法上不会操作。

为了进一步推进市场化机制，国务院国资委制定了科技型企业股权和分红激励、员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享和跟投等操作指引。不同企业可以根据各自的实际情况自主地选择这些工具，这些操作指引也有助于机制的实施落地。经过多年的实践和试点，中国建材集团摸索出几种有效的内部机制，比如员工持股、管理层股票计划、超额利润分享和科技型企业岗位分红等，旨在充分调动骨干员工的积极性，促进公司长期持续稳定发展。

工具一：员工持股

员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。实践表明，在员工持股模式下，公司平台能够很好地运营，平台里员工的股份是流动的，持有的股份是激励股而非继承股。

一般来说，员工股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时由公司回购其股份，再派分给新的员工。这样，既能保持员工的稳定性，又能保持员工持股的延续性。当然，员工持股并不适用于所有类型的企业，一般轻资产、智力技术密集、中小规模的企业较为适合，而重资产、规模大的企业的实践效果并不好。

如果员工拿了股票后，从股市中退出，那就失去了员工持股的真正意义，也会减少员工持股的总量，不利于企业的稳定经营。目前，不少员工希望得到更加实际的现金奖励，这也是企业激励的一个新趋向。分红可以同当期效益结合起来，而且不受股票价格下跌的影响。这种方法对员工来讲可能更有吸引力，对企业而言相当于给员工戴了 " 金手铐 "，使员工更能稳定地工作。

工具二：管理层股票计划

一般包括期权、增值权、限制性股票等，很多公司都在做。股票增值权把管理层收益和股价结合起来，进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说，这是比较安全且行之有效的办法。

自 2020 年开始，京东方实施了股票期权与限制性股票混合的激励计划。股票期权激励对象包含海外高层次技术专家和人才，授予海外人才股权激励，大幅提升了技术专家和人才的稳定性，有助于国家半导体显示产业竞争力的持续提升。

在激励方案设计上，京东方的股权激励计划突破了首次股权激励授予额度不超过总股本 1% 的上限，激励额度占总股本比例达到 2.64%，而且率先使用股票回购方式解决激励来源。在业绩指标选取上，京东方创新性地拟定了滚动业绩目标，避免了行业周期的影响，符合自己所处行业的基本规律。

京东方限制性股票的激励对象不超过 841 人，其中董事会聘任的高级管理人员 11 人，公司内部科学家、副总裁不超过 82 人，高级技术专家、总监不超过 173 人，技术专家、中层管理人员不超过 575 人。为了防止上市公司股价异常波动，在股权激励计划公告前，往往需要对员工严格保密。而限制性股票激励计划需要员工按照授予价格，在授予时足额缴齐认购资金，且以现金出资。这一激励计划实施后，员工干劲充足，促进了公司业绩倍增。

工具三：超额利润分享

有很多企业不是上市公司，也不是科技型企业，而是生产制造公司或贸易公司，那怎么办？它们可以实施超额利润分享机制。这是从税前列支的一种奖励分配制度，把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成。比如，企业定了 1 亿元的利润目标，最终利润是 1.5 亿元，超额的 5000 万元就作为利润分享的对象。这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。

超额利润分享额在工资总额中列支，公司利润越多，员工分的就应该越多。西方跨国公司用的也是这个方法，到了下半年，每位员工都能算出自己的年收入。年收入的构成一般是：基薪占 40%，分红占 60%，当年效益好，分红就多，效益不好，分红就少。

4. 机制实施的保障要点

除此之外，推动改革过程中，还鼓励从事新产业、新业态、新商业模式的企业，或者具有较高风险和不确定性的创新业务领域的企业，按照风险共担、利益共享原则实施跟投。在加大力度推动科技型企业开展股权和分红激励工作时，要注意以下几点：一是全面系统设计激励制度体系；二是健全内部管理机制；三是科学制订实施方案。

企业家今天做企业，学会运用共享机制很重要，只要遵循了共享的逻辑、建立了共享机制，无论是国企还是民企、混合所有制企业，都能形成强大的内生动力和外在竞争力。

（本文摘录自宋志平《硬道理》，机械工业出版社授权）