11 月 26 日晚上，理想汽车财报电话会，李想的开场白听起来一点也不像一个高速成长车企 CEO 的标准发言。他没有先报出营收、利润这些 " 好看不好看 " 的数字，而是先承认了一个在大公司语境里几乎算 " 失态 " 的判断——过去三年，理想汽车极其用力地学习职业经理人的管理体系，结果把自己活成一个 " 越来越差的自己 "。

2025 年三季度，理想交出创立以来极不被看好的一份季报，营收同比下滑三成多，连续 11 个季度的盈利被终结，交付量被同行反超，股价在短短两个月里跌去三成。

站在公司第二个十年的门口，李想决定把组织推倒重来，从今年四季度起，理想将坚定回到创业公司管理模式，告别职业经理人治理体系。

与此同时，他提起两个名字：英伟达和特斯拉。

在李想眼里，这两家被视为当下全球最强的科技公司，至今仍然用一种典型的 " 创业公司方式 " 在管理，创始人牢牢握着方向盘，愿意为高风险的长期押注亲自负责。" 如果全世界最强的那些公司都可以使用创业公司的管理方式，我们有什么理由放弃自己最擅长的方式？"

从理想汽车这条时间线往外看，这一幕并不孤立。过去两年，中国不少头部公司都在做类似的动作：创始人或者元老重新走到前台，重新定义公司的问题，把权力中心从流程和职位，收回到那几个对公司命运最有切身感受的人身上。

早些时间，太平洋另一侧，美国知名投资人保罗 · 格雷厄姆在 2024 年秋天写下《Founder Mode》，把 " 创始人模式 " 和 " 职业经理人模式 " 摆在天平两端，引发了一轮关于 " 谁更适合在高度不确定的时代握住方向盘 " 的全球争论。

李想在财报会上宣布 " 回到创业公司管理模式 " 的那一刻，看上去是在为一家新能源车企的下一个十年做选择。实质上，他把一个更大的问题推到台前：在一个技术范式不断改写、商业环境高度摇晃的时代，曾被商学院奉为标准答案的职业经理人模式，正在被创始人们、董事会以及资本市场集体重新审视。

这篇文章，试图从理想汽车这个具体样本出发，去梳理这股 " 创始人模式回潮 " 的国内与海外脉络，也尝试回答一个更难的问题——公司到底需要怎样的 " 中心 "，才能在不确定的年代里活得久一些。

李想决定亲自开车

理想汽车这三年，是一家公司慢慢长成 " 大公司 " 的过程，也是一个创始人亲手把自己推远、又亲自把自己拉回来的过程。

最早那几年，理想还只是新势力里的后来者，李想天天在公开场合聊产品、聊补能、聊家庭出行，车主群里很多人能感受到 " 老板亲自上号 " 的存在感。公司越做越大之后，理想开始有了标准的大厂节奏：更厚的管理汇报 PPT，更复杂的流程缩写，更频繁的业务例会，创始人一点点退到稍远的地方，组织结构变成教科书里那种 " 职业经理人治理体系 " 的样子。

2022 年前后，理想非常认真地学过一轮 " 如何当一家成熟大公司 "。他们请来一批拥有大厂背景、尤其是 " 华为系 " 的管理者，搭起 IPD 流程，引入 PBC 绩效体系，试图用更精密的目标拆解和跨部门协同，把业务拉得更稳、更可控。管理层级比以前多了，很多事情要先写邮件、再过会、再排期，决策链条一步步变长。

那几年，理想像是在给自己换一副骨架：从 " 创始人拍板＋小团队冲锋 "，过渡到 " 职业经理人体系＋流程化管理 "。直到 2025 年秋天的这次财报会上，李想干脆在电话那头承认，这套尝试让理想 " 变成了越来越差的自己 "。

数据把这种 " 不适感 " 放大到了所有人都看得见的程度。2025 年三季度，理想营收 274 亿元，同比下滑 36%，净利润由盈转亏，交付被竞争对手反超，三年里第一次在财报上集体后退一步。

第三季度的亏损很大一部分来自 MEGA 召回计提成本，这在财务上可以解释，在心理上却很难被轻描淡写带过去。对于一家一直讲 " 理性扩张 "" 不浪费子弹 " 的公司来说，这是一份象征意义大过数字本身的季报。

紧接着，他宣布把方向盘完全打回去。李想在电话会上说，理想将从今年四季度开始，坚定放弃职业经理人治理体系，全面回到 " 创业公司管理模式 "，把这当成迈向第二个十年的底层选择。

在他的叙述里，所谓创业公司管理模式，并不是公司规模变小，而是管理逻辑彻底反转：用深度对话替代层层汇报，用用户价值替代完成任务，用效率提升替代资源占有，用识别关键问题替代制造信息不对称。

他还把话说得很个人，" 我自己热爱汽车，热爱产品，热爱人工智能，工作就是自己最大的爱好，为什么不用自己最擅长的能力和方式来管理想汽车？"

在中国的商业语境里，这样的表态很容易获得一种朴素却有力的共鸣。

很多评论在解读理想这次转向时，直接点出一点：十年的公司，创始人就淡出一线管理，在当下这个环境里 " 有点早 "。

国内回归潮

把视角拉远，理想并不是唯一在 " 往回拧 " 的中国样本。

过去两年，阿里巴巴经历了一次漫长而剧烈的换挡：2023 年 9 月，马云之后的第二轮 " 交接棒 " 完成，蔡崇信接任集团董事会主席，早年技术合伙人出身的吴泳铭出任 CEO，这一组合被很多观察者解读为 " 阿里老将＋工程师型元老 " 重新站到台前。

随后的两年里，吴泳铭推动多轮架构调整，把曾经被浓墨重彩写在 PPT 里的 "1+6+N" 拆分战略收了回来，重新按四大板块梳理业务：国内电商、国际电商、云智能和 " 所有其他 "，并公开把未来十年的三大优先级定为 " 技术驱动的互联网平台、AI 驱动的科技业务、全球化商业网络 "。

表面上看，这是一次从 " 多元集团 " 向 " 聚焦主业 " 的战略调整，往深里看，更像是一场 " 权力中心回迁 " 的动作。

张勇时代，阿里尝试把权力和责任更多下放给业务集团，鼓励子公司各自为战，像一束投资组合；蔡崇信和吴泳铭接手后，重新把电商和云这两个历史根基拉到同一张桌子上，把 AI 写进集团级优先级，强调统一指挥和高强度投入。

很多人注意到一个细节，马云在内部场合反复提到，" 回归淘宝、回归用户、回归互联网 "。这些话本身就是典型创始人语气，用一两句简单的方向性口号，把一家公司从复杂的战略叙事里拉回到它当年出发的地方。阿里巴巴甚至在园区里重新搭出一间 " 湖畔花园 16 栋 1 单元 202 室 " 风格的办公室，让走进去的人一下子就明白，这家公司正在刻意把自己拉回到那个由创始人气质主导的出发点。

类似的情形，也在一些看上去更低调的公司里悄悄上演。某些民营制造企业在把职业经理人推上前台几年之后，又重新请家族成员或创始团队回到一号位；部分互联网中型公司，尝试过让 " 空降 CEO" 全面接手，最终还得由创始人出面收拾摊子，把方向拉回自己熟悉的路径。

科技巨头的创始人回归更具神秘色彩。他们未必都恢复了 CEO 头衔，但通过内部讲话、设立新项目，甚至 " 虚拟分身 " 等方式，实质性收回了公司的控制权，以应对激烈的存量竞争。

不光如此，消费领域也有创始人回归。比如洽洽食品的陈先保，2024 年下半年回到一线，专门管产品、销售和电商。还有美邦服饰的周成建、良品铺子的杨红春。

这些故事未必都上热搜，但在很多从业者的叙述里，已经逐渐汇成一句心照不宣的话：在新的技术周期和产业周期里，真正能为一家公司的命运负全责的，还是那个一开始签字的人。

把这些碎片放在一起，会发现近两年中国的 " 创始人回归 " 大多发生在同一种气候之下。

行业侧，新能源车、平台电商、云计算、大模型这些赛道都在经历一轮几乎重写游戏规则的技术变迁，旧有的盈利模型、估值逻辑随时可能被推翻；公司侧，不少企业已经从高增长期进入 " 第二曲线 " 的迷茫阶段，增长放缓、故事老化、组织臃肿，一边在内部推流程、一边在外部讲转型；治理侧，上一轮对 " 职业经理人化 " 的热情，让很多公司在短时间内叠加了更多层级、更精细的 KPI、更重的汇报机制，却没有同步长出与之匹配的长期主义和冒险能力。

在这种三重压力叠加的节点上，" 创始人回归 " 常常不是一场英雄式的个人回归，而是一种被现实逼出来的治理纠偏。当环境不再稳定、技术路径不再清晰，董事会、股东和员工都会倾向于把那个最像这家公司的人重新推上前台，让他来回答那些靠流程和职业履历无法回答的问题。

对创始人本人来说，这并不一定是一种荣耀时刻，更多是一种 " 已经退到后排，还是被拽回来再跑一轮 " 的疲惫和责任交织。对员工来说，看到创始人的内部信、全员会、产品评审重新多起来，既意味着风向又要变，也多少带着一点 " 有人出来扛了 " 的踏实。

所以，当我们把理想汽车放进这条时间线，它就不再只是一家车企在业务压力下的自救故事，而是中国公司在新一轮技术与产业重构中，集体面对的一个问题的一个答案：当职业经理人时代的那套标准解，在新环境里越来越难套用时，创始人模式被重新请回来，不是为了怀旧，而是因为很多关键决策，又回到了 " 只能由承担全部后果的人来做 " 的原点。

硅谷也换回老司机

美国科技圈的 " 创始人回归 " 最显著的特征是直接下场负责最前沿的 AI 战役，他们意识到职业经理人擅长守成，但无法在技术大断裂时期做出生死攸关的激进决策。

Meta 的创始人马克 · 扎克伯格在 2022 年启动 " 效率年 "，重新抓战略和执行。同年，埃隆 · 马斯克收购 Twitter（现在改叫 X）后，亲自当起 CEO。2023 年，Google 的创始人谢尔盖 · 布林深度回归，直接推动 DeepMind 和 Brain 两个核心 AI 团队合并，盯着 Gemini 大模型的全流程落地。

到了 2025 年，德国自行车品牌 Canyon 的创始人罗曼 · 阿诺德，9 月出任执行董事长。当时 Canyon 正处于品牌扩张和全球化的关键阶段，阿诺德回来后，主导制定长期战略，强化直销模式和产品创新，衔接品牌传承和全球扩展。

最先把这股风具象化的人，是保罗 · 格雷厄姆。2024 年 9 月，他在个人网站上写了一篇长文，标题就叫《Founder Mode》。

他写这篇文章的起因很简单。他在投资机构 YC 活动上听了爱彼迎联合创始人兼 CEO 布莱恩 · 切斯基的一场内部分享，现场坐着一圈已经取得成功的创始人。散场之后，几乎所有人都说，那是他们听过最好的一次创业者讲述，而且都承认自己也被同一套 " 管理者的正确姿势 " 坑过一遍。

这套 " 正确姿势 " 很熟悉。创始人通过 " 创始人模式 " 把初创公司规模化做大之后，要学会 "manager mode" ——招更专业的管理者，把权力下放给他们，不要事事亲力亲为，不要 " 微观管理 "，CEO 应该像一个站在高处的设计者，只盯关键指标和少数高层。

布莱恩 · 切斯基一开始照单全收，等爱彼迎真长成一家全球公司，才发现自己被这套逻辑带进了沟里。职业经理人变多，层级复杂，信息壁垒增厚，很多 " 好看 " 的管理动作把用户体验搞坏，2020 年后的订单几乎腰斩，亏损达到约 46 亿美元，公司创始人自己反而越来越远离产品和一线，到了生死存亡之际。

后来，他学习苹果公司创始人史蒂夫 · 乔布斯，裁员约 25%，砍掉机票、影视内容制作等一堆副线，只做 " 住宿这件事 "，亲自盯功能、盯设计、盯关键岗位招聘，一度把几十个人都当成自己的 " 直接下属 "，重新回到一种高度介入、到处 " 越级打电话 " 的状态。到了 2022 年，公司历史上第一个规模化盈利到来，净利润约 18.9 亿美元。

布莱恩 · 切斯基从未离开公司，只不过是切换了不同的管理系统。他把这叫做一种新的工作方式，保罗 · 格雷厄姆则直接给它起名 " 创始人模式 "。

这篇文章发出来之后，短时间内在社交媒体 X 上就被阅读了几千万次，被媒体做成 "Manager Mode vs Founder Mode" 的图谱，纽约 · 时报、Fortune、Business Insider 都在追问同一个问题：当公司进入中年，创始人究竟该退一步，还是该重新走上前台？

布莱恩 · 切斯基的故事之所以被夸张放大，不只是因为爱彼迎本身的体量，而是因为台下那一圈听众的共鸣：一批已经把公司做大的创始人，集体在讲同一件事——照着教科书那样 " 去创始人化 "，差点把公司搞死。

在这些讨论还停留在 " 理念争论 " 的同时，美国这边的现实世界已经给出了一批更具戏剧性的样本。

最戏剧性的要数迪士尼。2022 年 11 月，巴布 · 艾格离任不到一年，被董事会紧急请回公司，重新出任 CEO。当时的迪士尼，流媒体业务一年亏掉十几亿美元，股价大幅下挫，内部怨气和外部投资者的质疑叠在一起，职业经理人出身的接班人鲍勃 · 查佩克在多个战线上失去信任，董事会选择的应激反应非常直接：换回那个曾经用一连串疯狂收购（Pixar、Marvel、Lucasfilm、21 世纪福克斯）打造出 "IP 帝国 " 的老 CEO。

巴布 · 艾格回来之后做的第一件大事，就是把公司再拆开又拼回去。他一边宣布裁减 7000 名员工、削减 55 亿美元成本，一边重构业务板块，把 " 创意 " 重新放到组织的权力中枢，把拍板权交还给内容负责人，而不是财务表格。他反复强调，迪士尼的生命线不在于订阅用户数，而在于 " 讲好故事 " 的能力；流媒体的目标也不该是 " 烧钱追用户 "，而是用更好的内容去支撑长期的品牌资产。

对一个被视为 " 老登股 " 的公司来说，这种转向带着很明显的 " 创始人式气味 "。不管外部看起来是不是合规、是不是顺着分析师的提纲，先把公司拖回到它自己真正擅长的地方。

星巴克 " 老创始人 " 霍华 · 舒兹，过去二十年干的事也很类似。他本来在 2000 年就从 CEO 位置退下，只做董事长，但到了 2008 年金融危机前后，星巴克门店扩张过猛、体验劣化、利润承压，他又一次回到 CEO 位子，关掉大量表现不佳的门店，重训咖啡师，把公司从一台只会开店的机器，拉回到 " 第三空间 " 和咖啡体验的叙事上。

2022 年，美国本土业务在疫情后恢复乏力，工会浪潮抬头，他又短暂 " 复出 " 当临时 CEO。最近两年，他虽然名义上只是荣誉主席，但每逢公司出现经营压力，仍然公开发长文，敦促管理层 " 回到咖啡本身，回到门店一线 "，要求高管多去店里站吧台、跟咖啡师聊天，而不是只盯着报表。

所以，星巴克内部，哪怕职业经理人已经接过大部分日常经营，霍华 · 舒兹依然像是被保留的那块 " 创始人神经元 "，在关键时刻提醒公司不要忘记自己为什么存在。

放眼此轮回归潮，美国科技龙头率先启动，快速传导至中国互联网与消费企业，再延伸至欧洲细分赛道龙头，形成全球联动的回归态势。

CEO 难当

过去几年，有些 CEO 之所以 " 回归 "，是因为他们曾经离开过，但另一类公司从来没有走到那一步，创始人从未真正放手。

特斯拉、英伟达这样的组织，很难想象在今天交给一个纯职业经理人。马斯克盯着工厂选址、产线节奏、FSD 迭代；黄仁勋站在 GTC 台上解释 GPU 路线图，从芯片架构到开发者生态，他说话的方式本身就是公司的战略说明书。

外界会说他们 " 控制欲强 "" 个人崇拜 "，但资本市场给的回应非常直接——回报率、增长曲线、用户粘度，这些冷冰冰的数字是对创始人意志最直接的统计学奖赏。

全球咨询公司贝恩的研究显示，从 1990 年到 2014 年，创始人仍参与管理的上市公司，为股东创造的回报大约是其他公司的三倍，就算剔除纯科技股，依然有接近两倍的差距。对愿意押二十年的投资者来说，让一个不打算换工作的 CEO 掌舵，反而是更 " 稳 " 的选择。

数据层面的 " 复盘 " 也在给这股风提供新的叙事。2024 年 10 月，《哈佛商业评论》发了一篇研究文章，专门比较了 50 位创始人 CEO 和 58 位非创始人 CEO，在一个统一的评估体系下，看他们到底有哪些差异。结论的关键词，几乎和保罗 · 格雷厄姆在《Founder Mode》里写的一样：创始人往往更 " 刺 "，他们在发散思考、内在驱动力和对少数亲密合作者的高度依赖上明显更强。

这种 " 刺 " 带来了五项 " 超能力 " ——能持续产出创意并讲明白，能激发别人，极度痴迷用户体验，有超常的交付欲望，愿意为长期目标频繁调头；也带来了对应的五项弱点——不爱听反对意见，不擅长搭制度，不够善于换人，沟通有时不清晰，和风险之间的距离感太近。

这一研究有意思的地方在于，它不是在给创始人歌功颂德，而是在承认一个事实：所谓 " 创始人模式 " 和 " 职业经理人模式 " 确实是两套不同的心智模型。

创始人更多靠极强的个人意志拉动组织，职业经理人更多依赖制度和流程去维持秩序。前者给公司带来的是方向感、速度感和 " 敢做别人不敢做的事 "，后者带来的是稳定、可复制和风险控制。在低波动、规则相对稳定的环境里，后者更对；在技术和市场频繁改写剧本的时代，前者的价值被放到了放大镜下。

《哈佛商业评论》在文章最后给出的建议也很克制：长期可持续的公司，需要的是一种能在两种模式之间切换、甚至把创始人心态制度化的能力，而不是简单地把任何一种模式打成 " 落后思想 "。

时代进入剧烈波动，这个问题的答案开始变得很 " 统一 "。路 · 透社的报告显示，过去几年，全球 CEO 的更替速度明显加快，数据几乎月月刷新。在路 · 透社追踪的全球主要指数公司中，2024 年，有 202 位大型公司 CEO 离任，是过去六年平均水平之上。平均任期从七年缩到六年多，成了有记录以来最低。

管理学者直接称之为 "CEO 大迁徙 "。

AI 的冲击、供应链的重组、资本市场的重新计价，让原本以 " 稳健 " 为标签的职业经理人承受了超过过去许多倍的压力。在这些动荡周期里，公司需要的不是 " 稳 "，而是 " 能带着大家穿过去的人 "。

于是，董事会在最关键的节点做的选择，变得异常一致——谁能把公司的故事讲清楚？谁能让员工重新相信未来？谁能在混乱里持续推动？只要创始人还在世，答案往往不是职业经理人，而是创始人。

更戏剧性的是，创始人只占全球 CEO 的极小比例，却占到 " 回锅 CEO" 的将近一半。换句话说，当公司最需要一个 " 原点领导力 " 时，他们第一反应是把过去那个带队走出来的人请回来。这不是怀旧，而是治理逻辑在极端压力下的本能反应。

把这些现象摆在一起，人们会明显感受到一种情绪正在全球商业社会里流动：增长带来的复杂性正在一点点杀死大公司的 " 创业气 "，而想要继续穿越周期，它们必须把早期那种 " 叛逆使命感 "" 对用户的偏执 "" 一线的执着 " 重新找回来。

所以，李想在财报会上直接谈论公司问题、方向和责任，是站在这场全球争论中心位置展开的宣示，也是这一轮全球关于 "Founder Mode vs Manager Mode" 争论的参与者之一。

把 " 创始人心态 " 从个人身上拆出来

理想宣布回到 " 创业公司管理模式 " 的那天，很多人只看到了 " 风格要变 "" 组织要扁平 "，看不到的是这种选择背后的那种心理：车还要继续开下去，前方的路已经不是过去那种靠供应链优化和投放预算就能赢的直道，再用一个 " 可替换的驾驶员 " 坐在主驾驶，谁都睡不踏实。

但只是把创始人请回来，并不等于一切问题都能解决。创始人模式本身也有边界，有时候甚至是新的风险来源。那些我们熟悉的公司名字里，也不乏因为创始人意志过强，把公司拖进极端决策的例子。个人判断可以让公司在不确定环境下快速转向，也可以在没有足够制衡的情况下，一脚踩空。

对很多经历过 " 创始人回归 " 的员工来说，复杂的感受也是真实存在的。一方面，内部终于有人愿意对最核心的问题给出明确答案；另一方面，他们也要重新适应 " 老板随时拍板改方向 "" 昨天定好的规划今天就被推翻 " 的节奏。

所以，真正值得追问的，其实不是 " 创始人要不要回来 "，而是 " 公司能不能在保留创始人模式优势的同时，把它变得可持续 "。

当理想说要回到创业公司管理方式，当阿里强调要回到 " 从阿里土壤里长出来 " 的领导班子，当爱彼迎、迪士尼这些公司用创始人或 " 创始人式人物 " 重新收拢权力中心时，下一步的问题几乎是一样的：在创始人老去、精力下降、兴趣转向或者终究必须淡出舞台之后，这家公司还能不能继续保持那种贴近用户、敢押长期、愿意频繁调头的能力？

这就把话题从 " 创始人个人 " 带进了 " 组织生态 "。一家公司如果真的把自己当作一个生态系统去看，就会意识到：创始人是一块非常敏感的 " 神经元 "，负责感知外部的巨大变化，负责在关键时刻强行给组织一个方向，但整个系统不能只依赖这一个神经元。

人才培养体系要不要鼓励中层保留 " 主人翁心态 "，而不是把自己完全当流程的执行者；激励机制要不要鼓励一些高风险尝试，而不是只奖励稳妥的优化；董事会在设计权力结构时，要不要给创始人保留一定程度的 " 少数否决权 "，同时也给组织留下可以纠偏的空间。

这些看起来枯燥的问题，最后都会汇聚到一个具体的日常画面里——公司内部究竟鼓励哪种人说话，出错之后谁来承担责任，新业务在起步阶段有没有机会穿过一层层审批活下来。

从这个角度再看 " 创始人模式回潮 "，它更像是一种过渡形态。在技术和商业环境格外动荡的这些年，很多公司没有更好的办法，只能先把最有承担能力的人请回前台，让他来做那一轮最艰难的选择。

理想在现阶段选择重新由李想扛起 " 创业公司管理模式 " 的大旗，是一种现实主义的选择；阿里把老将、工程师、创始人系重新组合，是在为下一轮平台转型争取时间。真正长远的任务，可能是在这个过程中一点点把 " 创始人心态 " 从个人身上拆出来，变成可以被更多人学习、被组织制度承载、被新一代管理者继承的东西。

大概可以这样想象一种更理想的状态：创始人不再是那个永远站在公司最前面的人，而是成为一种被写进组织里的 " 默认姿态 " ——面对不确定时，敢于承认无知，敢于做长期不讨好的选择，敢于因为相信一件事而承担后果；在日常运转中，又能接受自己只是系统中的一个部分，允许流程、团队和继任者对自己的判断形成必要的制衡。

那时候，" 创始人模式 " 就不再是某一个阶段不得不按下的 " 紧急按钮 "，而是成为公司内部一种更普遍的能力。

回到这篇文章的出发点。财报会那天晚上，李想用了一句 " 越来越差的自己 " 来形容过去三年，这句话听上去有点重，却刚好把一个时代的困惑说清楚了一部分。并不是他一个人走错了路，而是太多公司在职业经理人时代的黄金光环下，心甘情愿地把方向盘交给了看起来更 " 专业 "、更 " 理性 "、更 " 可替代 " 的那一类人。

今天，技术和商业环境逼着所有人重新面对不确定性，" 创始人模式 " 的回归就不再只是个人性格的胜利，而是一种更大范围的历史摆动。那些被请回前台的创始人，也许未必都能给出完美答案，但至少在提醒我们，公司从来不只是报表和架构图，它首先是一群人对未来做出的共同下注，总得有人，愿意为这场下注承担到底。