内容来源：2025 年 11 月 4 日，黄仁勋在剑桥大学接受 2025 年斯蒂芬 · 霍金奖时访谈分享。
分享嘉宾：黄仁勋，英伟达创始人兼 CEO。
高级笔记达人 天朗明月
责编 | 柒 排版 | 沐言
第 9302 篇深度好文：5653 字 | 17 分钟阅读
思维方式
笔记君说：
有些真相，晚醒悟十年，就要多付出十年代价。
而智商，从来不在关键答案里。
2025 年 11 月 4 日，英伟达创始人黄仁勋在剑桥大学接过 " 斯蒂芬 · 霍金荣誉奖 "，成为继比尔 · 盖茨、OpenAI 团队后又一获此殊荣的科技领袖。
33 年前，他和两朋友在小镇屋里创业时，绝不会想到今天能引领一场 AI 工业革命。
从 GPU 到 CUDA 计算，他用六次技术变革证明了：真正的成功不在于智商或技术，而在于关键时刻的 " 想明白 "。
他在剑桥的演讲中说：" 我是世界上任职时间最长的科技 CEO。实现这一点的方法是：不要感到无聊，也不要被解雇。"
这句看似玩笑话的背后，埋藏的是他对苦难、品格与牺牲精神的深刻理解。
本文根据演讲全文整理，内容有所删减，希望能给到你启发。
一、创业真相：
苦难是品格的试金石
1. 创业初心：从 3 人团队到万亿帝国的起点
回顾我在公司做过的所有事，我之前从未当过 CEO，这是我第一次担任这个职位，希望有一天能做到完美。
创业初期，我从没筹集过资金，从没写过商业计划书，现在也没写过，甚至连管理者都没当过。
我做任何事都会先想 " 能有多难 "，再把问题拆解到最基本的原理，然后边学边做。
就像我之前说的，只要你能在这个领域坚持足够久，慢慢摸清门道，坚持本身就是成功的关键。
事实上，英伟达的故事始于几乎不可能的起点。
1993 年，我和两位朋友在一栋联排别墅里创业，立志发明一种新的计算方式，解决普通计算机无法应对的问题。
一路走来，我们创造了新的产品品类——GPU，发明了 CUDA 加速计算这种新的计算形式，并将这项技术和架构推广到全球。
我们为科学家、艺术家、设计师和梦想家打造了工具，更重要的是，我们点燃了一场新的工业革命——人工智能工业革命。
三十三年来，我们取得了长足进步，我们的发现催生了这个时代乃至人类历史上最具影响力的技术——制造智能的能力。
过去十年，这项技术飞速发展，正在改变每一个应用、每一个科学领域、每一个行业。每个人都会受到影响，每家公司都会使用它，每个国家都会发展它。
它将成为基础设施的一部分，即智能基础设施。就像能源和互联网一样，全球都在构建人工智能基础设施，这一认知成就了今天的英伟达，一家助力各行各业、各个国家将人工智能融入社会肌理的公司。
所以，33 年后的今天，我是世界上任职时间最长的科技公司首席执行官。顺便说一句，实现这一目标的方法是不要感到无聊，也不要被解雇。
在很多方面，我觉得英伟达和我已经重生。公司焕然一新，整个科技产业正在被彻底改造。
人类最重要的工具，计算机的每一层，从芯片到系统，软件、算法，以及潜在的影响，都在被改造。这在历史上从未有过，至少过去一百年没有。
现在整个技术栈都在被改造，整个科技产业都在被改造。事实上，我们确实感到焕然一新，所以在很多方面，我正像你一样重新开始。
我们所有人都是新手，我们都展望着一个未来充满机遇和同等程度的担忧：任何具有这种能力的技术，都不能在没有深思熟虑、没有关怀、没有审视的情况下得到发展。
然而，未来的机遇是令人难以置信的。所以 33 年后的今天，我觉得自己又像回到了创业公司，英伟达也成了全球最大的初创公司。
2. 直面艰难：承认 " 若知艰难，可能不会开始 "
当你重塑某样东西时——比如手机。iPhone 刚出现时本质上还是一部手机，初期功能甚至不如传统手机多，只有浏览器、地图、音乐播放等功能，价格却贵了五倍。
新的产品品类在诞生之初，技术成本往往远高于它能提供的价值，GPU 也是如此。我们发明 GPU，是因为我们希望计算机图形能成为一种可通过软件表达的媒介。
在我们之前，图形加速器都是固定功能的，渲染效果是固定的。而我们认为，计算机图形应该是一种艺术叙事媒介，应该能通过可编程着色器进行软件编程。
于是我们发明了实时可编程着色器，这为未来带来了很多机遇，但在发布当天，没有任何适配的应用程序，价格却贵了一倍。
对于当时的客户来说，他们更愿意选择价格减半的产品，而不是有未来潜力但当下用不上的东西。
所以除了坚信自己的判断，没有其他捷径可走。
事实上，跨越那个鸿沟是极其痛苦的，这是危及生命的，甚至关乎企业生死，大多数公司都没能做到。
比如从功能机到智能手机的转变，没有一家传统手机公司成功转型，但英伟达做到了，我们在六个计算时代中不断重塑自己。
这个过程的运作机制其实很普通，就是五个步骤，并不难。难的是要有勇气去做，当你跨越鸿沟时，成本极高，价值却几乎为零，很少有人能成功抵达对岸。
这完全靠勇气，靠承受痛苦和磨难的能力，剩下的才是技巧问题。
有人问过我，如果当初知道现在所有的经历，还会选择创业吗？答案当然是不会——太可怕、太痛苦、牺牲太多了。
如果把我现在所有的感受和经验，都灌输给 29 岁的自己，然后说 " 去吧 "，我肯定做不到。
不要害怕自己的无知，不要害怕天真，这些都没关系。你需要的所有知识，都会在实践过程中慢慢学到。
所以，如果你真的对某件事充满热情，就去做吧，告诉自己 " 能有多难 "。
二、CEO 的本质：
牺牲与服务而非光环
1. 领导力误区：CEO 不是指挥者是服务者
英伟达的创立愿景和计划，是在丹尼餐厅的多次咖啡会面中逐渐成型的，正是这些会面让合作伙伴普里和马拉科夫斯基一致认为，我是英伟达 CEO 的最佳人选。
其实是他们不想做这个职位，而且他们是对的。我们三个人都是工程师，他们就是单纯不想当 CEO。
现在回想起来，我自己当初要是能更 " 明智 " 一点就好了：当 CEO，意味着一辈子的牺牲……这与名声和荣耀无关，大部分是痛苦和折磨。
首先，CEO 不是指挥者，是服务者
很多人以为当 CEO 就是领导别人、发号施令、身居高位，但这些都不是事实。
CEO 是为公司服务的，要为其他人创造条件，让他们能投身于自己毕生的事业。
大多数时候，领导者并非注定总是正确的，那不是我们的工作，我们的工作是帮助其他人成功。
其次，你需要以身作则
这种以身作则就是在艰难时期做出艰难决定，这主要是关于牺牲。
最后，战略不是选择做什么，而是选择不做什么。
这本身就是一种牺牲。坚持、信念，以及克服障碍过程中的艰辛，这些都是牺牲。
我不是想劝退大家，当 CEO 确实是莫大的荣誉，但你必须明白，这无关名利，更多的是责任与艰辛。
2. 品格根基：伟大源于苦难中的坚持
这或许和我的成长经历有关，我的成长之路并不容易。
我们 1973 年移居美国，父母希望我们追求美国梦，但他们当时没什么积蓄，生活很简朴，那段日子对我们来说很艰难，但我们还是挺过来了。
那种奋斗的经历、不把任何事当作理所当然、凡事都要靠自己争取的生活，其实是最好的 CEO 培训。
伟大源于品格，而品格源于经历过磨难的人。
在英伟达创立初期，我们遭遇了很多挫折，直到今天，我依然坚信我们所相信的东西。
我们会基于对未来的认知进行推理，这种推理要建立在通过教育学到的基本原理之上，无论是计算机科学、物理学还是其他领域的基本原理，你要尽可能追溯到最本质的层面。
当你结合所有已知的环境条件和信息，得出一个坚信不疑的结论后，你就要做出选择：是付诸行动，还是只做一个 " 我早就知道 "" 我也说过 " 但从不行动的人？
我属于前者，我会深入思考，直到在脑海中清晰地看到目标。一旦我能在我的脑海中看到它，就我而言，它可能就是真实的，其他一切都只是细节。
所以你要全力以赴去实现自己的信念，一旦做到这一点，就很难被说服放弃。
三、长期生存：
不无聊也不被解雇的智慧
1. 保持好奇心：用 " 孩子般乐观 " 面对未知
判断一个想法是否可行确实需要一些技巧，但如果你想做某件事，就放手去做。只要你保持学术诚实，关注当下和行业环境，愿意灵活调整，就没问题。
在此，我想给创业者的最重要建议，也是对我帮助极大的一点：
保持对未来的孩童般的乐观，充满好奇心，问问自己 " 能有多难 "，不要让别人告诉你 " 这真的很难 "。
你自己会亲身体验到事情的难度，但你有足够的时间去面对。
2. 快速适应：承认错误比盲目正确更重要
我每天都会审视自己当初的假设，不断重新评估那些支撑战略的前提。如果发现任何假设或原理有缺陷，我会迅速调整、适应。
所以我不断地从失败中学习，并且我能迅速适应。通过适应，你才能留在游戏中。
我认为这不是一个复杂的等式。通常，我认为人们很难进行调整，因为他们觉得自己的自我与他们所做的某些决定或他们所说的一些事情联系在一起，这对 CEO 来说真的很难。
现在英伟达有 5 万名员工，我经常站出来，宣布一些关于未来的事情，或者描述我认为公司应该前进的方向。
我会一直在这样做，而且反复强调，因为当你说了某件事一千遍之后，你就会发现：自己一旦错了，就很难做出转变。
所以，久而久之，我会获得改变想法的 " 权利 "，因为大家知道我总是以公司和团队的成功为出发点。
当我改变主意时，没人会多想，仿佛我之前从没说过不一样的话，他们会觉得 " 他现在说的是对的 "。
人们其实都希望你成功，只要你创造了允许自己脆弱、允许自己犯错、允许自己改变想法的环境，大家就会愿意追随你。
而且我逐渐意识到，领导者的职责不是永远正确，而是帮助其他人成功，这两者相关，但并不相同。
3. 留住人才：拒绝末位淘汰，保护创新风险承担者
很久以前，我刚创业时，硅谷有一家公司推出了 " 排名与评分 " 的管理理念，因为那家公司以管理出色而闻名，我就借鉴了这些方法。
但现在我已经完全摒弃了它们，排名对人没有任何好处，包括以前的 360 度同行评审，也没有任何益处。
在学术界，随着 AI 的发展，信息已经不再难以获取，那种为了争夺 " 正确答案 " 而竞争的时代，其实已经过去了。我在想，未来的教学方式可能会和企业的自我革新类似——持续学习、不断更新。
我向来以 " 不解雇任何人 " 而闻名，这背后是有原因的：
我们希望鼓励员工创新，而创新需要承担风险，需要暴露脆弱。他们会尝试新事物，也很可能会失败。如果我们的公司想要保持创新活力，员工就应该经常经历失败。
以前有种管理方法叫" 末位 5% 淘汰制 "——每年解雇排名最后的 5% 员工。
但这完全是无稽之谈：我们喜欢的是 " 炖菜 "，而不是 " 清汤 "，我们需要的是丰富多元的团队，而不是单一同质的群体。
那些排名靠后的员工，很可能正是刚刚承担风险、经历失败、学到经验的人，也许明天他们就会成为重塑公司的关键人物。
所以我认为，旧的文化、旧的系统值得重新审视。尤其是现在，智能即将成为一种商品——我们得坦然承认这一点。
当智能不再稀缺，剩下的是什么？是勇气、学术诚实、抛开自我，是愿意在公众面前暴露脆弱以实现创造的能力。
比如，艺术家、发明家和创造者常常会因为作品不够完美而受到嘲笑，所以你需要有谦逊、脆弱的心态，同时还要有勇气站出来，坦然面对嘲笑。
这些品质在未来会变得更加重要。
四、未来视野：
在 AI 时代生存与创造的法则
1. 应对变革：AI 不是失业催化剂，而是能力增强器
我的答案包含三个部分：对人类的乐观、实用主义，以及事实依据。
① 事实依据
之前大家都认为放射科会是第一个被 AI 彻底颠覆的行业，现在几乎每个放射科医生都在使用 AI，但放射科医生的招聘人数反而增加了。
为什么？因为他们现在能做的事情更多了。
以前很多病例因为放射科医生人手不足，要么没被诊断出来，要么诊断不够深入；
现在基础工作能快速完成，他们能处理的病例数量更多、难度更高，也更有意义，所以需要更多人加入。
② 实用主义
假设你有一份工作，其中一项任务以前要花一周时间，现在用 AI 一秒钟就能完成。
你觉得接下来会发生什么？是你有更多时间喝咖啡，还是变得更忙？答案很可能是后者，就像放射科的例子一样。
这项任务以前是整个工作流程的瓶颈，现在瓶颈消失了，你就成了新的关键节点。
就像我给团队布置一项研究、分析或模拟任务，以前他们要花一天或一周才能给出结果，这段时间我可以做其他事情；
但如果一秒钟就能得到结果，我就需要立刻做出下一步决策，自然会变得更忙。
这是因为我们有太多想法想要实现，当任务效率大幅提升，我们就能追求更多目标。
有证据表明，智能手机让我们更忙了，计算机也让我们更忙了，AI 也会如此。
③ 人类的乐观
我相信我们总能找到新的事情去做，总能发现更有意义、更有价值的工作。
那些定义模糊、需要创造力和探索精神的工作，这正是人类最擅长的。
AI 能解决那些描述清晰的问题，而我们可以专注于那些难以描述的、最有价值的工作，比如探索、创造和创新。
2. 推动发展：为 AI 创新松绑，关键在于 " 少监管 "
推动 AI 发展，我认为是要少监管。
我是认真的，我知道监管机构大多是律师，他们的初衷是保护我们、保护社会，但他们可能会过早地进行监管，尤其是对于 AI 这种难以预测未来的技术。
你不能把科幻电影里的情节当作现实，更不能因为一些人的言论引发社会恐慌，进而过度监管，这会扼杀创新能力。
事实上，中国的技术监管相对较少，因为中国的领导者大多是工程师；而美国的领导者大多是律师，这一点从两国的技术和产业发展速度就能看出来。
中国的监管往往是滞后的，他们会等到问题出现，找到问题的根源，然后针对性地制定监管政策，就像工程师解决问题一样，而不是凭空设想可能的风险。
所以我建议少一些监管，给创新更多空间。
写在最后
品格是最终的算法。
从丹尼餐厅的一个想法，到市值万亿的 AI 帝国，黄仁勋和英伟达的故事，最终回归到了一个关于品格与奋斗的经典叙事。
在这场由人工智能驱动的、日新月异的工业革命中，这位缔造者提醒我们，最重要的并非技术本身，而是驱动技术背后的人性，那种愿意为未来牺牲当下、勇于承认错误、并从痛苦和磨难中汲取力量的品格。
所以，真正改变命运的，从来不是智商，是那些在关键时刻，能想明白的人。
或许，这才是最终无法被任何算法所取代的核心竞争力。
参考来源：
1.《黄仁勋剑桥大学分享：最难的事情之一是在数万名员工面前承认错误并改变主意》，砺石商业评论。
2.《2025 年剑桥大学霍金奖获得者黄仁勋访谈》，英语学人。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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