2025 年 11 月 25 日，在第七届汽车新供应链大会上，吉利汽车集团供应链战略采购及供应商管理负责人宋振波介绍到，通过整合采购、质量与交付等职能，吉利构建了支撑多品牌、全价格带和全动力域布局的柔性供应链体系，实现了从传统买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。同时，吉利推动供应商早期参与、市场反推定价等机制，强化与供应商在技术、成本、风险等方面的共创共担，提升整体供应链的韧性与响应速度。

面对行业价格战加剧、利润承压等挑战，宋振波强调通过构建开放、协同的供应链生态，实现风险共担、利益共享与价值共创。他指出，吉利通过 "838118" 方法论和 "1311" 供应商管理模型，赋能合作伙伴提升运营效率与竞争力。宋振波表示，未来，吉利将继续坚持技术致胜与供应链致胜双轮驱动，携手合作伙伴共建安全、健康、可持续发展的产业生态，助力中国汽车产业实现从大到强的跨越。

宋振波｜吉利汽车集团供应链战略采购及供应商管理负责人

以下为演讲内容整理：

吉利供应链介绍

吉利汽车供应链的发展始终与行业同频共振。从早期注重成本控制与交付保障，到如今实现技术协同与生态共创，吉利供应链已具备支撑多品牌全球化、全动力域布局的核心服务保障能力。

2024 年 9 月，吉利控股集团发布了《台州宣言》，该宣言聚焦于战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才五大战略方向。《台州宣言》的发布标志着吉利控股集团进入战略转型全新阶段，有助于吉利聚焦主业、提升竞争力、实现可持续发展；此外，这一战略转型举措为汽车行业提供了 " 不卷价格也能赢 " 的可能性样本，有助于推动行业健康有序发展。

首先，吉利在供应链层面开展了一系列战略整合工作。供应链的竞争力决定了企业的生命力，《台州宣言》在吉利内部进一步落地实施，聚焦主业，优化资源配置，通过跨部门协同，打通整个上下游的垂直整合与横向协同。

在此背景下，吉利与供应商相关的职能接口全部整合至供应链体系内，使传统采购、质量与交付等环节协同运作，围绕同一目标共同发力，形成合力，为乘用车、商务车及核心零部件业务赋能，为多品牌、多领域的布局奠定基础。

如果说全域赋能体现了供应链的保障作用，那么支撑全价格带、全动力产品的布局，则彰显了供应链业务下沉的深度。吉利通过扩大需求覆盖范围，打造柔性竞争力，借助全价格带布局，使供应链辐射至吉利的多个品牌矩阵和全技术路线。全价格带构建了吉利多个品牌的生态体系，从 3 万元至 100 万元的价格区间均有品牌布局，以吉利汽车为代表的高质优价车型夯实大众市场；领克等品牌则进一步丰富市场层次，以个性潮流引领高端新能源发展；极氪则塑造了豪华科技形象，重塑高端价值标杆。

另外，吉利能够支撑全动力域布局，从传统燃油到 HEV、PHEV 等，展现了吉利供应链整合后强大的韧性。这一布局并非简单的产品陈列，而是以用户出行需求为核心，以供应链协同为纽带，以技术创新为驱动的变革。吉利希望通过多品牌技术共研、资源共享和渠道互通，将产品技术下放至所有用户，实现科技普惠。

供应链硬核支撑推动了吉利销量的快速增长。2024 年，吉利控股集团总销量达 334 万辆；2025 年前三季度销量已达 295 万辆，力争今年完成 400 万辆销量目标。销量增长的背后，离不开全行业乃至供应链上下游的全方位保障，以及供应链对技术、产品和服务全维度的赋能。

图源：演讲嘉宾素材

行业观察

当前，行业销量与整车售价之间存在激烈的博弈，大多数从业者处于利润承压的状态。汽车行业总体销量呈逐年攀升态势，尤其是 2020 年以后，销量增长显著，今年预测销量可能达到 3290 万辆。同时，新能源销量自 2020 年后也呈直线上升趋势。然而，全行业利润率却不容乐观，汽车制造业利润率甚至低于规模以上工业企业利润率，行业已从蓝海变为红海，平均利润率不足 5%。

导致这一现象发生主要有三个原因。一是自 2023 年以来的价格战导致以价换量，汽车行业竞争进一步加剧；二是车企与车企之间、产品与产品之间同质化现象严重，以及企业内部运营效率问题；三是市场需求放缓，给行业带来了极大的压力。

在新的环境下，汽车被称为 " 新汽车 "，成为能够承载互动与生活空间的新物种，这一变化面临着技术转轨与地缘政治的双重挑战。技术转轨方面，传统汽车更强调车辆本身的能力，如今则更注重智能化能力，未来可能还会要求车辆具备持续进化能力。地缘政治层面，自 2024 年起，全球化格局发生变化，从全球化到区域化，进而形成新的全球化要求，推动属地化布局。

当前，燃油车比重进一步下滑，新能源车竞争力加剧，要求供应链能够根据用户需求快速开发；二是产品开发周期与零部件开发周期进一步缩短；三是生态工程方面，从零部件与整车单纯的线性合作，转向竞合共生、生态嵌套，实现互补，车企与零部件企业需建立自身产品生态，并融入车企大生态；四是属地化运行成为趋势，在新的全球化背景下，从产品出口转向属地化运营的局势，要求各方协同出海，共同打造并延长促销服务，参与数据建设。

在当前环境下，整车对零配件的质量要求愈发严苛，既需具备规模优势，又要提供质优价廉的服务。将挑战转化为机遇的关键，在于快速响应未来供应链协作模式的变化。这种协作不再局限于 SOP 阶段内部确认可采购后的一次性交付，而是转向在可采购后，与整车企业共同服务用户，围绕用户体验进行持续升级，打造涵盖原材料供应、生产、销售、服务等全环节的供应链深度协同。

在新的形势下，一是市场波动加剧成本压力，内部运营的碎片化对协同提出更高要求，需进一步强化核心生态适配；二是企业间投资负担加重，供应链需以客户为中心，通过分层级的服务水平，实现敏捷且具韧性的增值差异化能力；三是需在下游全面实现端到端的可视化连接，以提升管理水平；四是需通过高效运营实现需求与产能的匹配，持续优化内部运营成本，推进全球化属地化布局，并提升风险预判能力。

在新态势下可得出结论：生态是供应链的未来。任何单一企业的资源与能力均有上限，唯有打破壁垒，携手合作伙伴构建风险共担、利益共享、价值共创的供应链生态，方能抵御不确定性，抓住未来新机遇。这既是供应链变革的动力，也是共创共为新生态的底层逻辑。围绕这些挑战，吉利在内部开展了一系列实践。

探索与实践

回归专业化大生产主题，吉利认为核心在于整车企业应将资源、精力和技术聚焦于最擅长的核心环节，如整车研发、品牌管理以及核心动力零部件的生产与最终组装。要通过规模化、自动化、精益化手段，提高效率、降低成本、保证质量。对此，吉利聚焦于整车设计与平台架构设计，包括动力技术预研和品牌语言塑造。

社会大合作方面，核心在于通过外部供应链整合全社会乃至全球的优质资源与专业零部件厂商，建立长期战略合作关系，最终打造高价值产品。例如，吉利的轮胎由 A 厂家供应，车机芯片来自 B 厂家，电池来自 C 厂家，座椅也由全行业的优秀伙伴提供，从而构建了自身的核心价值生态。

在这种供应关系背景下，吉利与供应商的关系不再是简单的甲方与乙方、买卖双方的关系，而是转变为战略合作伙伴、命运共同体。这一转变的核心在于吉利进一步推动了组织创新，在内部打造了具备全球供应链职能的一体式组织，深度融合采购、交付等职能，聚焦用户价值。吉利将采购、交付及品类研究等职能聚焦于以品类为单元的工作组，共同面向价值、面向需求开展工作，并提供后台支持。

围绕组织创新，吉利与合作伙伴在战略层面开展共创，将合作关系从单纯的伙伴交易拓展至更广泛的范畴，重新定义供应链角色。零部件供应商不仅是产品提供者，更是技术合作者、成本共担者、风险共担者、价值共创者。

合作机制上，吉利推动供应商早期参与，采用市场反馈定价模式，根据用户所需价位来造车。吉利围绕市场反推定价，将市场指导价反馈至材料、人工、销售、研发等各个环节，打造符合市场需求的成本目标，与供应链伙伴共同面向用户设计产品、确定价格。

用户需求与功能开发方面，吉利坚持以用户需求为导向进行协同化开发，避免单纯以工程师思维打造所谓 " 最好的车 " 并强加给消费者。整车端聚焦于整车设计、平台架构设计、生态构建以及品牌运营，供应商及合作伙伴则专注于核心技术产品领域的创新、专业精进、极致成本控制以及规模化效益提升。

通过供应商早期介入、长期合作以及开放式创新，吉利与合作伙伴充分沟通协作，打造以用户定义功能为核心的合作场景，实现了良性循环，这是吉利面向消费者、面向用户的重要交付成果。

吉利积极发挥供应链 " 链主 " 企业的作用，打造行业领先的 "838118" 方法论，并将该方法论赋能至供应商内部经营管理，助力供应商伙伴降低成本、实现降本增效，使链主与供应商伙伴在复杂的市场环境中实现韧性增长与可持续竞争力提升。在业务发展层面，从综合工商战略合作到整体赋能，吉利助力供应商共同成长，构建具有吉利特色的战略生态圈，整合全社会及全球最优质的资源和能力，构建以用户为核心的价值共生生态。

吉利在与供应商开展深度合作的过程中，实施分级与动态评估，推行 "1311" 供应商管理模型。首先，打造高竞争力供应商体系，携手行业一流供应商引领技术领先与产品创新布局，构建整车与零部件技术领域的生态；其次，培育 " 三高 "（高技术、高质量、高忠诚度）核心供应商，强化供应链的稳定性与韧性；最后，面向全行业开放动态名额，通过灵活调整激发供应链整体活力，保持吉利供应链的生态竞争力。

在此过程中，吉利致力于赋能供应商提升业务能力，推动社会化大合作。从技术、质量、生产、内部经营管理和合规 ESG 五个维度，吉利与合作伙伴开展共创，打造精益运营体系，提升工商业务能力。为保障生态圈稳健运行，吉利会给予生态圈合作伙伴政策倾斜，确保其产值与规模，让所有合作伙伴能够在吉利生态中实现稳定发展并拥有话语权。同时，吉利要求合作伙伴提供最具竞争力的产品，并给予一定的资源倾斜。

内部运营层面，吉利实现了从模糊到协同的转变。如果说供应链的供应商生态布局是整个供应链生态的骨架，那么供应链的数字互联则是生态发展的关键。吉利于 2020 年发布的数字化战略一直指导着内部，尤其是将供应链作为战略转型的重要支点，构建起端到端可视、全链路协同、智能化决策的供应链新生态。

吉利借助设备 IoT 大数据、AI 等技术，打破传统供应链信息孤岛，实现交付、质量、生产管理、仓储及物流配送管理等全链路的数据协同，通过全维度实时监控与可视化供应链绩效指标，挖掘其中痛点，满足及时响应的敏捷需求。在此过程中，吉利赋能供应商实现核心领域的长足发展。

展望与期待

未来，吉利将继续强化两大核心发展思路，一是技术致胜，二是供应链致胜。

首先是将技术致胜作为重要内核，这也是专业化大生产的底色。技术如同汽车行业的心脏，当前 HUD、域控等新产品的推出，无一不依赖于技术支撑，技术能够为产品持续升级提供创新动力，确保产品在激烈竞争中脱颖而出。另外，要通过加大资本与人力投入，推动技术创新与突破，构建庞大的技术资源池，为产品技术赋能。同时，企业自身及合作伙伴应在技术方向上提前布局，探索多元化技术路线，确保产业生态抢占先机。

其次是供应链制胜理念。供应链是共赢链，更是整个国家工业体系的支撑基础。在社会化大合作的背景下，供应链是成功的关键要素。中国拥有全球最完整的汽车产业链，这是核心优势。尽管目前国内企业在高端芯片和高端零部件方面存在短板，但未来定能迎头赶上。

未来，供应链的竞争更多是生态的竞争，谁能构建起更强大、更具韧性、更高质量的供应链生态，谁就能在未来竞争中脱颖而出。技术制胜与供应链制胜相辅相成，技术突破需要供应链的支撑，单打独斗不符合未来发展趋势；供应链升级同样需要技术突破。中国汽车产业的胜出，必然是技术与供应链双重优势叠加的结果，也是专业化、大生产和社会化大合作策略的成功体现。

当前，汽车产业正处于从大到强的关键跨越阶段，供应链作为这一过程的核心引擎，肩负着重要使命。吉利愿以更加开放的心态、合作的姿态，与所有合作伙伴分享技术、共享经验与资源，并肩作战、共同创新。同时，吉利期待与供应链所有合作伙伴携手共建供应链命运共同体，实现价值共创，打造安全、健康、可持续发展的产业生态。

（以上内容来自吉利汽车集团供应链战略采购及供应商管理负责人宋振波于 2025 年 11 月 25 日在第七届汽车新供应链大会发表的《打造共创共为新生态，推动供应链向新向上》主题演讲。）