今天，泰康人寿一纸公告正式宣布薛继豪为泰康人寿临时负责人。

泰康人寿发布公告，自 2025 年 12 月 23 日起，聘请薛继豪先生担任公司临时负责人，代行总经理职责。同时，程康平先生不再担任公司总经理职务。

期间，各种说法很多。

当然了，任何一家万亿级寿险巨头的掌门更迭，都会引起市场的极大关注。比如，继任者是谁？过往履历如何？风格有何不同？这些点，固然重要，但对于理解一家像泰康这样有着关键的灵魂人物，且战略定力极强的企业而言，往往容易一叶障目。

众所周知，商业世界中有一条铁律：一切人事的变动，归根结底都源自战略的考量。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。

万米高空看世界，事实上，我们站高一点看，这一次的换人，时间节点颇为微妙：恰逢泰康集团陈东升董事长正式提出 " 新寿险 " 后的第二个完整经营周期末端，又正值国家 " 十四五 " 收官与 " 十五五 " 开局的一个重要时期。

这一定是暗含着一些战略层面的思考。

若我们拉长镜头，会发现从泰康最早提出 " 长期看人口 " 的宏观判断，到如今 " 新寿险 " 理论体系的成熟，中间跨越了近二十年的探索与积淀。

2024 年初，" 新寿险 " 作为一种商业模式理论被正式提出，这两年的发展，实质上是对这一理论的进一步验证。而如今的一切变动，或许是一个明确的信号：泰康的 " 新寿险 " 将进入全面加速、从局部成功向全国复制的关键阶段。

看懂了这一层，我们才能真正理解这家头部险企在当前行业变局中的每一次落子。

毕竟，看泰康，就是看 " 新寿险 "。

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-Insurance Today-

这是一个现象级的战略共识

且已得到市场的验证

如果要评选近年来保险行业最具影响力的战略概念，" 新寿险 " 无疑占据一席之地。无论行业内各家主体是否愿意承认，不可否认的是，" 新寿险 " 所构建的 " 支付 + 服务 + 投资 " 三端协同的底层逻辑，实际上已经成为了行业转型的一项共识。

这种共识，首先体现在服务端与负债端的融合上。

回溯过往，泰康是行业中最早一批 " 敢吃螃蟹 " 的企业，坚定地聚焦于医疗、健康和养老服务。其首创的将保险产品与养老社区入住权益相结合的 " 幸福有约 " 模式，如今已成为行业公认的破局利器。

或许，十年前五年前，行业对 " 幸福有约 " 的理解还停留在 " 促销手段 " 的层面，认为这不过是 " 买保险送资格 " 的营销噱头。然而，随着长寿时代从迫近到成为现实，如今的行业终于看懂了其本质：

这是一个解决长寿风险痛点，通过长期的资金安排与稀缺的康养资源进行锁定，一站式解决 " 钱 " 与 " 资源 " 双重短缺的根本性方案。

如今，这种 " 保险 + 康养 " 的模式已成燎原之势，几乎所有的头部险企都在试图构建类似的闭环。

额外提一句，上一个行业级的共识，可能就是个险渠道了，成就了一批头部险企，以及一波强势中型公司。

其次，这种共识更深刻地体现在代理人队伍的进化方向上。

在 " 新寿险 " 的生态土壤上诞生的健康财富规划师，也就是 HWP，无疑对保险代理人职业定义的重塑，起到了很大的推动作用。

纵然在 HWP 出现之前，行业中也不乏 " 理财规划师 "、" 保险顾问 " 等概念，但多年来往往流于形式或仅限于小众精英圈层。不可否认，HWP 极大地推动了这一概念在行业中的发展。至少从时间点上来看，HWP 一炮打红之后，市场中各种各样的 " 规划师 " 项目如雨后春笋样破土而出。

HWP 之所以能成为行业现象，甚至成为行业对标的标杆，根本原因在于其依托于 " 新寿险 " 的三端协同模式：通过前端的 " 规划 "，为客户提供后端实体的医疗、健康、养老生态服务。

成效，看一组数据：

在行业代理人队伍规模普遍大幅缩水的背景下，泰康 HWP 队伍实现逆势扩张，且呈现出高学历、高素质、年轻化的特征，其中不乏博士、海归及其他行业的精英。更为关键的是，" 幸福有约 " 客户数量已突破 25 万大关，累计出单量超过 30 万张。

这意味着，泰康这一 " 新寿险 " 模式已得到了一批高净值客群的认可，得到了市场反馈的验证。

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固然康养社区极为重要，是基础

但 " 新寿险 " 中人才是最大的变量

既然康养生态是 " 新寿险 " 的强大基座，没有这一完备的生态，服务的基础就无从谈起，更无法让 " 新寿险 " 战略落地。

但，对于商业世界来说，任何事情都是极为复杂的。在起飞阶段最为重要的因素，在起飞后当然也是一大基础，但未必是能在这个阶段决定胜负的关键变量。

那么谁才是驱动 " 新寿险 " 这一战略落地后加速快跑的关键变量？答案只有一个：人，也就是 HWP。

放眼当下，无论是头部的国寿、平安、太保，还是众多的中小保险公司，都在不遗余力地加码服务。重资产的养老社区、轻资产的城心养老、居家养老服务，乃至健康管理服务，各类 " 保险 + 服务 " 的组合层出不穷。

这种百花齐放的发展是诚然正确的，极大地丰富了保险保障的内涵，拓展了保险产品的边界，也为保险业摆脱长期的同质化竞争指明了方向。

然而，" 新寿险 " 这一模式，绝非仅仅依靠硬件设施的堆砌就能实现。

事实上，拥有了养老社区、医院等实体资源，只是具备了价值供给的基础，这是上一个阶段的重点。而在这个阶段，最为关键的是，将这些资源转化为客户价值。

谁能？只有人才行，也就是 HWP。

事实上，光靠硬件、光靠社区，在中国市场，从来都不足以构成绝对的壁垒。硬件是可以被资本快速复制的，但能够驾驭这套复杂体系的人，才是难以复制的变量。

这一点，在泰康北京市场的成功中体现得淋漓尽致。

作为一个竞争极其激烈、巨头林立的保费重镇，泰康人寿北京分公司凭借数千人的 HWP 队伍，成为这一市场上最为重要的力量。在过去，这是难以想象的格局，毕竟在传统寿险时代，这里是老大哥们的绝对主场。

北京市场的成功，一方面源于 " 新寿险 " 下全新的销售逻辑。

在 " 新寿险 " 模式下，当客户购买的是一份涵盖 " 长期资金安排 + 长期生活方式锁定 + 长期医疗健康解决方案 " 的复杂契约时，HWP 就成为了复杂需求和专业供给间的桥梁。

通过 " 超级体验 " 这一沟通模式，将原本抽象、晦涩的金融条款，翻译成了客户可参观、可触摸、可感知的未来生活方案，从而完成了 " 场景化销售 " 的闭环。

在这种模式下，形成了 " 养老社区—保险产品—高净值客户— HWP —养老社区 " 的正向循环。

另一方面，更是因为在北京市场，泰康将这种场景化销售做到了极高的密度。

在这一人口 2000 余万的城市，数千人的 HWP 队伍意味着极高频次的客户触达，意味着强大的场景体验组织能力，意味着售前、售中、售后服务无死角的覆盖。这种高密度的专业服务能力，就是最大的护城河。

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而这一战略共识要成为真正的商业模式

更需要 HWP 在全国层面加速推进

对于志在千里的泰康而言，仅有一个北京显然是不够的。

如此，便能明白，泰康在这一时间点，此次人事调整背后深层的动因：如何将北京 HWP 的成功模式，快速、高效地复制到全国？

如果说 " 新寿险 " 的前半场是构建理论、打磨产品、建设实体，那么后半场的核心任务就是跑通规模。

尽管当前泰康 HWP 队伍已有着明显的建树，在个险行业整体低迷的背景下显得难能可贵；尽管幸福有约出单量已超 30 万，这在业内已是现象级的数据。

但如果我们站在 " 新寿险 " 全国一盘棋的高度来审视，就会发现，这个规模距离泰康的野心和市场的潜力，远不够。

看一看泰康的布局：

目前，泰康之家已在全国 37 个主要城市布局 47 家机构，其中 27 家已投入运营。

硬件的网格已经铺开，等待的是能够填满这些网格的专业队伍。

我们可以做一个简单的测算：

如果每一个主要城市都能像北京一样，把 " 新寿险 " 的模式彻底跑通，即便不以北京市场为参照，只按 " 每个核心城市配备一支成熟的 HWP 队伍 " 的较保守口径测算，全国加起来，这一数字也是极具想象空间的。

如此规模精兵强将，无疑是一个极为恐怖的数字，甚至可以说，这 30 年间，鲜有一家公司，能拥有这样规模的专业队伍。

再看客户层面。

假设未来成熟的 HWP 人均服务 10 位高净值客户，那么 " 新寿险 " 在全国层面的跑通，对应的将是百万级的高净值客户体量。

事实上这并非不可能。对比招商银行 570 万资产 50 万以上的金葵花客户，泰康作为长寿时代财富管理的重要承接者，其高客数量的增长天花板依然极高。

这或许就是泰康对 " 新寿险 " 模式所寄予的一大期望。

正如「今日保」过去所强调的那样，从 1 到 10 是模式的验证，而从 10 到 100 则是效率的乘法。

毕竟，北京有得天独厚的资源禀赋，而在全国更广阔的二线市场，在资源密度和人才供给相对稀释的环境下，拉起一支支强大的专业队伍，对公司的组织能力、管理精细度以及战略执行力提出了前所未有的挑战。

除了自身的挑战，再要看到，现在，更是 " 新寿险 " 不得不加速的窗口期。

从宏观视角来看，" 十五五 " 规划明确指出，2035 年我国人均收入要达到中等发达国家水平。这意味着人均 GDP 有望从目前的 1.3 万美元迈向 2.5 万美元左右。参考国际经验，这正是保险深度和密度爆发性增长的黄金阶段。

从人口结构来看，60 后、70 后这批新中国历史上最大的 " 婴儿潮 " 人口，正集体步入退休阶段。他们是改革开放红利的主要受益者，拥有最强的财富积累，同时也面临着最迫切的养老与健康管理需求。

如此，一切就都清晰了：

未来这十年，是长寿时代需求集中爆发的十年，也是保险行业格局重塑的十年。

对于泰康而言，康养生态资源已经就位，战略理论已经成熟，且已经验证了 " 新寿险 " 这一模式的可行性。

接下来的关键，就是能否在全国范围内，通过强有力的执行，把 " 新寿险 " 这场仗打透、打赢。

如是，再回看此次泰康人寿的人事变动，便会明白，实乃泰康为 " 新寿险 " 战略的全面加速、为抢占长寿时代最后的时间窗口，所做出的调整。

这，才是人事更迭背后更深的门道。