" 天上彩虹，人间长虹 "，这句蕴含一代人记忆的广告语，见证了四川长虹从 " 中国彩电大王 " 到千亿级企业集团的辉煌发展历程。

只是，后续 APEX 欠款事件和技术豪赌的折戟，成为长虹发展转折的标志性事件，2024 年中国电视市场中，海信系、小米系、TCL、创维占据前四，长虹与康佳、海尔的合计市占率仅 13.8%，已不复当年之勇。

为了缓解业务压力，长虹开启了与小米等互联网品牌的代工业务。只是，能将多余产能蓄水的代工业务，代价往往是将原本属于品牌的高溢价出让，这也进一步侵蚀了长虹的利润空间，以至于到了 2024 年，公司出现了 " 千亿营收，四亿利润 " 的尴尬境地。

主业增长乏力，长虹则将突破口瞄准了 AI 领域。这些年，公司通过智能制造和供应链优化，已经实现了一定程度的业绩增长。如何将智能与高端更好绑定，将长虹缺失多年的高端品牌溢价一步步收回，在市场重现老牌荣光，持续的转型与必要的耐心，都是前置条件。

一、爆红的长虹为何退居二线？

2024 年柏林国际消费电子展上，长虹全球首款沧海智能体 AI TV 高调亮相，凭借极强的人机交互与问答对话，一举吸引了市场眼光。数月后，2025 年滑雪世界杯，长虹电视搭载了更新的 AI 大模型再度登场，人们开始重新审视长虹身上的创新基因。

只是，长虹对外密集传达 AI 赋能的利好消息，却未能彻底打消资本市场的焦虑。2025 年上半年，四川长虹扣除非经常性损益后的净利润预计下滑约 2.17% 至 25.82%，这是自 2021 年以来的首次下滑。

回望长虹的来时路，其前身是国内唯一的机载火控雷达生产基地，1972 年，随着第一台黑白电视机试制成功，" 长虹 " 品牌正式诞生。

1985 年，倪润峰执掌国营长虹机器厂后，毅然全力进军彩电领域，推出了中国第一台国产化彩色电视机 CJ37A，使长虹迅速崛起为当时全国最大的彩电生产基地。

这一举措虽然填补了国内彩电市场的空白，但彼时正值国家开征特别消费税，彩电成本应声上涨。加上家电购买仍需凭票供应，真正能拥有彩电的家庭数量不多，国内的彩电市场依旧没有太多起色。

彼时，为了减缓库存压力，倪润峰做出另一个大胆决定，将每台彩电降价 350 元，并抓住国庆黄金周促销，顺势一举打开了市场。

这场中国家电史上爆发的首轮价格战，收获了市场的热烈反响——长虹近 20 万台库存迅速清空，质优价廉的彩电从此进入更多寻常百姓家。

由此，长虹步入高光了时刻。1996 年，公司再次凭借价格战击退国际品牌的竞争，登顶中国彩电市场销量冠军。

1997 年，长虹售出第 1000 万台彩电，成为国内首家电视机产量突破千万的企业。当时有媒体称：" 每卖出三台彩电，就有一台来自长虹。"

只是到了后来，长虹发展过程中出现了两次较为重大的战略失误，则成为公司发展的关键转折点。

第一次是 2001 年 APEX 欠款事件，彼时，44 亿元的坏账让长虹元气大伤，而几乎在同一时期，四川长虹又做出了第二个具有争议性的战略决策。

2004 年，国内彩电企业正处在由显像管（CRT）向等离子、液晶电视升级的技术路线十字路口。彼时的长虹坚定押注等离子技术，豪掷 20 亿美元收购欧丽安等离子公司，后续又追加 6.75 亿美元投入等离子面板生产，试图掌控核心技术话语权。

然而，由于等离子技术前期相对封闭，而液晶技术应用规模持续扩大、迭代加速，市场最终走向了液晶电视的阵营。

这场技术押注的失利，让长虹等离子业务累计亏损超 20 亿美元，大量研发投入付诸东流。与此同时，海信、TCL 等竞争对手，则凭借液晶布局迅速抢占了市场。

数据显示，到了 2024 年，中国电视市场中海信系、小米系、TCL、创维占据前四，长虹与康佳、海尔的合计市占率仅 13.8%，已不复当年之勇。

二、代工的解药

为了抵消自有电视机品牌市占率下滑带来重大影响，四川长虹开启了和小米等互联网品牌代工的业务。

数据显示，2024 年长虹电视生产量高达 1654 万台，但自有品牌出货仅约 495 万台，超过三分之二的产能用于代工。

代工与分销业务虽在短期内缓解了营收压力，例如在 2024 年，以上两项业务为集团营收贡献超过 819 亿元，占比近 79%，却进一步侵蚀了利润空间。

数据显示，长虹的 ICT 分销业务毛利率长期徘徊在 3%-4%，远低于竞争对手 20%-30% 的综合毛利率。同时，公司的电视业务毛利率虽然达到 16%，但规模不到 60 亿元。

种种因素作用下，也让长虹在 2024 年陷入了 " 千亿营收，四亿利润 " 的尴尬境地。

另一方面，代工模式能为集团产能兜底的前提，在于将品牌原本可能的丰厚溢价出让，本质是一种妥协的发展路线。并且，随着代工模式的深入，一些潜在的问题也会浮出水面。

2017 年长虹美菱和小米达成深度合作后，对小米这位大客户逐渐形成了了依赖。近几年，小米开始推进 " 去代工化 "。2025 年 10 月，小米武汉智能家电工厂正式投产，2026 年将实现年产 300 万台空调，这意味着长虹的代工订单也将面临被分流的风险。

并且，代工另一个潜在风险，或许在于对自身品牌力的变相透支。

事实上，这些年长虹代工在为大客户服务过程中，自身的品牌也不断边缘化。数据显示，长虹自主品牌电视市场份额从 2020 年的 9.8% 下滑至 2024 年的 6.3%。

为了争夺存量市场，长虹在 2024 年再度祭出价格战，通过 " 百城千店 " 促销活动，将每台 55 英寸 4K 电视价格压至 1000 元甚至更低，远低于同行 1200-1800 元的正常售价。

值得注意的是，长虹以价换量的策略却在升级的市场中出现了一定程度的失灵。当海信、TCL 等对手凭借 Mini LED、高端画质芯片构建技术壁垒时，长虹在核心显示技术上的投入不足，使其产品在消费者眼中缺乏足够的吸引力。

由此，单纯的低价，已无法弥补创新缺失带来的竞争力断层。

与此同时，持续上涨的原材料成本进一步吞噬了集团本就微薄的利润，最终导致 2025 年上半年长虹电视业务收入同比下滑 12%。

三、押注 AI，做高端 " 解 "

先前，长虹董事长柳江曾明确提出：" 所有业务都可以用 AI 重做一遍。"

增量突破，长虹将解题思路开始瞄准了 AI 领域。2024 年初，长虹自主研发的 " 长虹云帆 AI 大模型平台 " 通过备案，成为四川省首个获批的 AI 大模型平台。基于该平台，长虹 AI TV 语音交互能实现 " 毫秒级响应简单指令 "，多轮交互理解准确率达 91%。

AI 赋能确实在短期内为长虹注入了强劲动能，通过智能制造和供应链优化，公司显著提升了效率、降低了成本，并推动了业绩增长。数据显示，2025 年上半年，长虹智慧家居业务营收达 251.24 亿，同比增长超 12%，在总营收中占比 44.31%，成为公司第一大收入来源。

只是，以上由内部效率提升的增长模式，要想在大众消费市场施展，还需时间验证。当下的大众消费端，市场对过度智能化的反应并不热烈，多数用户对家电智能功能的需求仍停留在 " 能用即可 "，功能繁复往往伴随操作复杂与价格上升，反而抑制了购买意愿。

由此，AI 适配的消费场景则更加聚焦于高端赛道，而电视高端品类的打造则是一场复合大考，技术、场景、协同盛通、品牌调性等等方面都是一场精细较量。

值得注意的是，在技术沉淀领域，长虹研发投入相较竞对者出现了长期不足。数据显示，2020 年至 2025 年上半年，长虹研发费用率始终维持在 2% 左右，显著低于海信家电、TCL 科技等同行 3%-6% 的投入水平。

目前，传统家电行业已全面进入存量竞争阶段，向高端化突围成为企业共同的战略选择。而研发上的落后，直接导致长虹在 Mini LED 等关键显示技术迭代中逐渐掉队。

2024 年，海信、TCL、创维、小米已抢占国内 Mini LED 电视市场九成份额，而长虹却迟迟未能推出有力的竞争产品，在高端战场几乎失声。

技术赛道挤不进高端，长虹转而试图通过体育营销重塑品牌形象。2024 年，公司相继成为国际雪联滑雪世界杯官方合作伙伴、澳大利亚橄榄球悉尼龙队赞助商，并亮相德国保时捷网球大奖赛，试图通过体育营销冲刷自身的低价标签。

不过，长虹品牌在常年的低价比拼中，形象已被逐渐固化，加之产品这些年技术亮点与沉淀相对有限，尤其是，品牌认知的转变往往需要时间和持续的投入，但从长虹目前较为有限的利润来看，似乎难以支撑长期的高端化战略。

以上种种掣肘的存在，无疑对长虹的高端化营销带来了更多不确定性。此时，要让大多数消费者去为品牌支付更多溢价，难度实在不小。

近年来，长虹积极拓展多元布局，逐步构建起涵盖智慧家居、通用设备 ICT 综合服务等领域的业务版图，只是，现阶段来看公司的业务竞争壁垒相对有限：目前，长虹家电业务在价格战中起伏，ICT 服务毛利率仅 3.7%。

从这点上说，广泛的业务线虽能分散经营风险，却也稀释了公司的战略聚焦与资源投入，导致各板块都难以实现突破性发展和树立竞争壁垒，成为营收支柱，反而还让公司陷入 " 样样通、样样松 " 的境地。

多年转型过后，这家老牌企业仍在努力探索着确定性。

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