一把刀与一辆奔驰：百年老号的“冰火两重天”

当"老字号"成为资本赌桌上的筹码。

鲸商(ID：bizwhale)原创

作者 | 胡笃之

一辆车龄十年的奔驰车，在阿里拍卖平台上价格一路走低，从60万降至38.4万，却依然乏人问津。这辆车的所有者，是杭州张小泉集团有限公司。

这个细节如同一枚冰冷的楔子，敲开了观察百年品牌"张小泉"当下境遇的裂隙：一边是作为上市主体的"张小泉股份有限公司"产销两旺、财报亮眼；另一边，则是其控股股东"张小泉集团"连同背后的"富春系"资本帝国，深陷超过50亿元的债务泥潭，被迫进入实质合并重整的破产保护程序。

一辆奔驰车的折价拍卖，与一个近四百年历史品牌的命运起伏，抛给所有从业者与消费者一个尖锐的问题：一个承载着国民记忆与信任的老字号，为何会走到需要变卖资产、在债务漩涡中挣扎求存的地步？

这不仅是"张小泉"一个品牌的危机，更是一面镜子，映照出在资本狂热与多元化迷途中，无数中国老品牌曾经或正在经历的"冰火两重天"。表面的"火"，是上市公司独立运营下的短暂繁荣；深层的"冰"，则是控股股东盲目扩张后留下的巨额债务冰山。两者的割裂与关联，构成了一个关于品牌传承与资本博弈的复杂故事。

断链：张小泉从"刀剪第一股"滑向债务深渊

张小泉的困局，核心并非其刀剪主业出了问题。相反，作为上市公司的张小泉股份，在2025年前三季度交出了营收利润双增长的业绩。真正的病灶，深埋于其股权结构的顶端——富春控股集团。

这是一场典型的"父债子承"式危机，只不过这里的"父"是控股股东，"子"是上市公司。富春控股的创始人张国标、张樟生兄弟，在2007年收购张小泉品牌时，或许怀揣着振兴老字号的抱负。然而，其商业基因中的激进与冒险，最终让张小泉这艘老船，被绑上了一艘四处漏水的大船。

富春控股的扩张路径，是一场逐渐偏离主业的冒险。这家以物流起家的集团，在房地产行业的黄金年代，将业务版图迅猛扩张至地产、金融、医疗康养等多个高杠杆、重资产的领域。这种扩张并非基于实业利润的稳健积累，而是高度依赖复杂的资本运作和债务驱动。富春控股、张小泉集团以及旗下数十家关联公司之间，构建了一个盘根错节的"交叉持股、连环担保"网络。

在这个网络里，张小泉集团作为重要一环，不仅用自身资产为母公司的扩张梦提供担保，更可能直接成为输血渠道。当宏观经济周期转换，特别是房地产行业进入深度调整期后，巨量资产迅速沉淀，流动性枯竭，到期的巨额债务便如多米诺骨牌般接连倒下。作为担保方的张小泉集团，被无情地拖入连带责任的深渊。

截至2024年年报，张小泉集团自身逾期债务本金约6.53亿元，而其作为担保方涉及的或有债务本金更是高达51.21亿元，整体风险敞口接近58亿元。这意味着，这家以"张小泉"之名为核心资产的公司，其主营业务"刀剪制造与销售"的规模，在庞大的担保债务面前已显得微不足道。

这种根本性的失衡，直接侵蚀了张小泉品牌的核心根基。首先，资源的严重错配与分流。控股股东的战略重心在于地产和资本运作，而非刀剪工艺的传承与创新。这意味着，本可用于产品研发、技术升级、渠道深化和品牌建设的宝贵资源——包括资金、管理层的精力与战略关注——被大量抽离。

当王麻子等对手潜心钻研材料与工艺时，张小泉的顶层决策者可能正忙于应对地产业的波澜与金融市场的变局。其次，品牌信誉与关联风险的绑定。尽管上市公司在法律和财务上保持独立，但在公众认知层面，"张小泉"是一个整体。

控股股东陷入巨额债务纠纷、成为"老赖"（失信被执行人）的负面消息，不可避免地会玷污"张小泉"这个百年招牌的商誉。消费者和合作伙伴可能会心生疑虑：这个品牌是否还稳定？其产品品质的承诺是否还能得到保障？品牌价值中最珍贵的"信任"资产，因此蒙尘。

危机的最终爆发，以最具象的方式呈现在资本市场：张小泉集团持有的上市公司28.23%的股份，几乎全部被司法冻结和质押。这些股份是富春系资产包中最具流动性和价值的核心资产，自然也成了债务清偿的焦点。2025年，法院裁定对富春控股、张小泉集团等69家关联企业进行实质合并重整。目前，管理人正在招募重整投资人，设置了高达1000万元的保证金门槛，报名截止日期为2026年1月20日。博弈的结局，将决定张小泉上市公司的控制权最终花落谁家。

一场围绕老字号控制权的资本博弈，其根源并非主业失败，而是一场由控股股东盲目多元化所引发的、从资本层面对品牌根基的致命蛀空。从"南有张小泉"的美誉，到控股股东体系内的"一片狼藉"，这条下坠曲线警示世人：当品牌成为资本棋盘上的一枚棋子，其命运便不再仅仅取决于产品本身。

歧路：多元化迷途中的品牌崩塌群像

张小泉的遭遇绝非孤例。在追求规模与增长的名义下，众多曾经辉煌的品牌踏上了相似的歧路，它们的故事共同拼凑出一幅"盲目多元化"的失败图谱。这条歧路的起点往往是主业增长见顶的焦虑，而终点则是品牌价值的严重稀释甚至崩塌。

仁和药业的转型，堪称"轻研发、重贴牌"的极端案例。这家凭借"妇炎洁"、"闪亮滴眼液"等明星产品家喻户晓的药企，在核心药品研发创新乏力后，选择了一条"捷径"，也就是把"仁和"品牌进行近乎无限的OEM（贴牌）授权。

一时间，市场上充斥着"仁和"牌面膜、护肤品、减肥胶囊、能量饮料甚至男性保健品。这种模式短期内通过收取品牌授权费做大了营收，但长期却无异于饮鸩止渴。公司研发投入长期不足营收的1%，而销售费用却居高不下。低门槛的贴牌导致产品质量失控、虚假宣传泛滥，从"儿童感冒药优卡丹"的争议到各种"长个神器"的夸张宣传，严重消耗了其作为药企最核心的"专业"与"安全"信誉。品牌从一个"制药专家"沦落为"贴牌大王"，消费者信任被彻底透支。

此外，两面针则为我们展示了另一种困境：曾连续15年国产销量第一的两面针，在资本市场的诱惑下，上市后募资投向造纸、房地产、蔗糖、旅游等近十个毫无关联的领域。资源极度分散的结果是，牙膏主业研发停滞、营销乏力，渠道萎缩。

当云南白药、冷酸灵等品牌通过功能化、高端化重塑市场时，两面针却从家用牙膏市场节节败退，最终退守至利润微薄的酒店一次性牙膏市场，一支售价仅七八分钱。尽管其旅游牙膏市占率超50%，但毛利率仅13%左右，与家用牙膏品牌约50%的毛利率形成天壤之别。从家喻户晓的国民品牌，沦为大品牌博弈中利润稀薄的"酒店耗材供应商"，两面针为偏离主业付出了最为惨痛的代价。

华熙生物的案例则揭示了科技公司多元化中的能力圈陷阱。作为全球玻尿酸原料龙头，其核心竞争力在于生物发酵技术。然而，公司急于突破增长瓶颈，将触角伸向了玻尿酸饮用水、宠物粮等领域。这些跨界尝试被市场质疑为"智商税"，因为其核心科技与新产品所需的水质处理、宠物营养学等能力并无关联。

更严重的是，多元化带来的资源分散和渠道管理压力，反噬了其核心的功能性护肤品业务（现称皮肤科学创新转化业务），导致该业务收入在2024年及2025年上半年出现大幅下滑。试图用一把钥匙开所有的锁，结果可能是连原本的门也守不住。

这些品牌的故事与张小泉交织共鸣，揭示了盲目多元化的共同致命伤：资源稀释导致主业空心化、脱离核心能力圈导致扩张无根、品控与渠道管理失控引发信任危机，最终导致品牌核心定位模糊，溢价能力丧失。它们从各自的巅峰跌落，路径不同，但都印证了一个道理：品牌的护城河在于深挖，而非广撒网。当企业将品牌的声誉，轻率地抵押给一个个陌生且无法驾驭的新战场时，崩塌便已进入倒计时。

救赎与启示：断腕、聚焦与价值重锚

面对多元化失败带来的困境，不同品牌选择了不同的补救之路，其效果也大相径庭，为当下的品牌，尤其是急于求成的新品牌，提供了深刻的镜鉴。

成功的补救，往往始于痛苦的"战略断腕"与"核心回归"。波司登是正面典范。在经历多元化惨败、业绩跌入谷底后，其于2017年果断实施"聚焦主品牌，回归主航道"战略。这不是一句空话，它意味着砍掉大量不盈利的非羽绒服业务，关闭上万家低效门店，将全部资源和战略重心重新压回羽绒服主业。公司深耕"羽绒服"这个单一心智，通过与国际设计师合作、升级面料科技、打造高端旗舰店等方式，成功实现品牌高端化重塑。其自救的关键在于，承认错误，并以壮士断腕的决心回归自己最擅长、也是品牌资产最深厚的领域，将主航道的护城河"再挖深百米"。

另一种有效的救赎，来自于引入外部战略力量，进行彻底的"品牌重构"。

国际品牌GAP在中国市场的翻身是绝佳案例。在经历了长期的水土不服和业绩低迷后，GAP中国业务被宝尊电商收购。新东家没有进行"快餐式"调整，而是推行了"China for China"的深度本土化战略。这包括：重构供应链，将新品上市周期缩短至6周内，商品本土化比例超70%；重构产品，组建本土设计团队，针对中国消费者体型和审美改良版型；重构渠道与叙事，深入下沉市场，并与故宫等本土IP联名，从讲述"美国小镇生活"转向打造"中国年轻人日常穿搭"。这一系列操作让GAP中国重获增长，其本质是尊重市场规律，以专业的本土化运营，重新激活品牌内核，与新的消费者建立文化和情感链接。

与之相比，犹豫不决、修补式的改革则往往难见成效。华熙生物在核心业务下滑后，也进行了大刀阔斧的改革，包括董事长亲自下沉管理品牌、调整组织架构。然而，从业绩看，其2025年上半年营收与利润仍双双大幅下滑。问题可能在于，其改革仍在试图同时维护多个战线，未能彻底反思跨界扩张对品牌专业科技形象的损害，转型阵痛期漫长。而像两面针，虽意识到需要"二次创业"回归家用市场，但面对已被巨头牢牢占据、消费习惯彻底改变的战场，其品牌形象和产品力已难以支撑它夺回失地，所谓的回归更多是美好愿景，执行起来举步维艰。

这些正反案例给当下品牌，尤其是热衷于追逐风口的新品牌，带来了至关重要的启示：

敬畏主业，深度是最好的护城河。品牌的立身之本是它在某个领域提供的独特价值。无论是张小泉的刀剪、波司登的羽绒服，还是仁和的药品，其成功最初都源于此。盲目跳出能力圈，追逐看似性感的"第二增长曲线"，往往是灾难的开始。新品牌应首先思考如何在自己的赛道做到不可替代，而非焦虑于边界的扩张。

而品牌延伸要基于"能力可迁移"与"心智可接受"。成功的多元化，是核心能力的自然延伸，而非凭空跨界。

最后，资本是助推器，也可能是绞索。张小泉的案例极端地展示了，当品牌成为资本复杂游戏中的抵押物时，其独立性与安全性将荡然无存。品牌与资本合作时，必须设立严格的防火墙，确保品牌经营的独立性和核心资产的安全，避免成为资本冒险的牺牲品。

归根结底，品牌的长期主义不在于它涉足了多少个行业，而在于它在消费者心中是否占据了一个清晰、独特且值得信赖的位置。无论是百年老字号还是初创新锐，都要保持战略定力，深耕核心价值，警惕多元化诱惑。因为历史一再证明，通往崩塌的道路常常由盲目扩张铺就，而通往伟大的道路，始终源于对主业的极致专注。张小泉们的奔驰车可以拍卖，但品牌驶向未来的航船，方向盘必须牢牢掌握在对产品与用户怀有敬畏之心的舵手手中。

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