1 月 15 日，两位以 " 真性情 " 著称的企业家，以截然不同的方式，诠释了领导愤怒的不同归宿。

西贝董事长贾国龙向媒体确认了西贝将关闭全国 102 家门店，占总门店数的 30%，他还补充了一个数据：2026 年 1 月，门店生意同比下滑 50%。

在关店的阴霾下，贾国龙在朋友圈发布了一篇长文，核心不是反思经营，而是为合作十年的华与华创始人华杉 " 正名 "，称去年 9 月遭遇网暴时，坚持不公关、开放厨房等一系列被外界视为 " 公关灾难 " 的操作，均出自他本人的决定，华杉曾含泪劝阻，但他没听。

一波未平，一波又起。紧接着，西贝公关副总裁宋宣被鞭牛士曝出已离职，这无疑为西贝的公关危机火上浇油。贾国龙的 " 真性情 " 和 " 硬刚 "，换来的是门店收缩、业绩腰斩和核心高管离去，舆论场上一片质疑。

而在科技圈，几乎是同一时间，一张华为终端 BG 董事长、鸿蒙智行负责人余承东在内部工作群发飙的截图传遍全网。

图片显示，余承东毫不留情地批评鸿蒙座舱的功能开发，直言某功能 " 非常愚蠢 "，认为其仅支持有限功能，不应称为智能座舱，应该改名 " 功能座舱 "。他言辞之激烈，丝毫不亚于贾国龙，同样充满了愤怒和不妥协。

然而，市场的反应却天差地别。公众对余承东的 " 咆哮 " 普遍给予了理解甚至赞赏，认为这是对产品精益求精的体现，是一个 " 顶级的、懂产品的 CEO" 在为用户体验负责。

同样是 " 说真话 "，为何贾国龙被群嘲，余承东却被叫好？

这背后，是两种截然不同的企业家心智模式与公众沟通逻辑的对撞。面对今天的局面，焦头烂额的贾国龙，或许最应该做的不是再写一篇小作文，最应该拜的师父也不是华杉，而是余承东。

01 贾国龙的 " 真性情 " 困局：对错比生意更重要

贾国龙的悲剧，在于他始终没弄明白一件事：消费者比起大老板的委屈，更在乎自己的体验。

从西贝近年来的舆论风波中，无论是 "996 是福报 " 的言论，还是 " 预制菜 " 的争议，贾国龙的应对策略几乎都是一种模式：防守、解释、拔高。他试图向公众解释自己的初衷是好的，企业的逻辑是成立的，外界的批评是误解甚至是污蔑。

据晚点 LatePost 报道，西贝很多门店 11-12 月的营收从过去 100-200 万元滑落到 70 – 80 万，断崖下跌。在关闭百家门店、营收腰斩的至暗时刻，贾国龙的第一反应竟是维护曾为他带来巨大争议的 " 军师 " 华杉。

诚然，华与华的 " 超级符号 " 理论曾让西贝的 "I♥ 莜 " 火遍大江南北，但也正是其主导的高举高打的品牌策略，将西贝一步步推向了 " 价高量少 "、" 背离用户 " 的尴尬境地。尤其是在 2025 年 9 月引爆全网的 " 预制菜风波 " 之后，消费者对西贝的信任已经降至冰点。

此时此刻，消费者最想听到的是什么？是对产品问题的深刻反思，是对价格策略的重新审视，是对未来如何回归餐饮本质的承诺，但贾国龙没有。

他选择力挺华杉，这在公众眼中，是一种近乎于 " 揣着明白装糊涂 " 的固执。他不可避免地流露出一种情绪：我的失败与战略无关，与营销无关，都是市场的错，是消费环境变了。

这种炮口向外的姿态，是一种防御，更是一种推诿。它非但不能挽回人心，反而加剧了外界的负面观感。而公关副总裁宋宣的离职传闻，更是为这出混乱的危机公关大戏增添了浓重的悲剧色彩。

兵临城下，公关主将却挂印而去，这背后暴露出的，是企业内部在应对危机策略上的巨大分歧与混乱。很显然，贾国龙的 " 护短 " 并未能在内部形成共识。

再看余承东，他的炮口向内，而且火力凶猛，不留情面。

网传截图中，余承东对鸿蒙座舱的批评极其具体，直指用户痛点：" 提醒用户开窗通风的功能，用户车停在地下车库，或者外面下着大雨，还提醒用户开窗通风，这不是非常愚蠢吗？"" 胎压监测界面也应该在‘智能座舱’里，而不仅仅是在车辆控制界面里 "。

这些话语，如果出自一个普通用户之口，是吐槽；但出自产品最高负责人的口中，就是一道必须执行的铁令。他批评的对象，是自己的团队，是自己的产品。

这种毫不避讳的自我批判，传递给外界一个极其清晰的信号：华为对产品的要求是极致的，任何损害用户体验的瑕疵都不可容忍，哪怕这个产品已经被外界誉为 " 天花板 "。

它不仅没有损害余承东的形象，反而成功地将一次潜在的负面舆情，转化为一场关于 " 产品经理精神 " 的正面营销。公众看到的，不是一个失控的领导者，而是一个对产品有着偏执追求的 " 暴君 "。这种 " 暴君 " 形象，在当下的市场环境中，恰恰是稀缺且被用户所期待的。

贾国龙的问题在于，他混淆了 " 朋友义气 " 和 " 企业责任 "。在商言商，华杉的服务是否物有所值，市场已经给出了答案。当企业因战略失误而陷入困境时，创始人首先要做的不是维护某个合作方的声誉，而是对全体消费者、员工和股东负责。

而余承东则更拎得清，他唯一需要负责的对象，是用户。对内开炮，本质上是站在用户的立场，向内部的惰性、平庸和自满宣战。这是一种痛苦的自我革命，但也是企业能够持续进化的不二路径。

02 产品主义的胜利，营销主义的黄昏

炮口朝向的根本差异，源于两位创始人底层商业逻辑的不同：余承东是彻头彻尾的 " 产品主义者 "，而贾国龙则在不知不觉中滑向了 " 营销主义 " 的泥沼。

余承东的整个职业生涯，都与 " 产品 " 二字深度绑定。从无线网络产品线的总裁，到欧洲片区总裁，再到执掌消费者业务，他一路打的都是硬仗，靠的都是技术和产品的颠覆式创新。他敢说 " 遥遥领先 "，底气来自于华为在研发上的巨额投入和技术积累。

因此，当他批评鸿蒙座舱时，他的逻辑起点是 " 用户体验 "。他像一个最挑剔的产品经理，在使用场景中反复推敲每一个功能点的合理性。他的愤怒，源于产品没有达到他内心 " 智能 " 的标准。

这种对产品的极致追求，已经内化为他和他所带领团队的一种本能。余承东过去也曾公开批评过一些使用了鸿蒙系统但 UI 设计 " 很垃圾 " 的合作伙伴，其逻辑一以贯之：不能因为合作方的能力不足，而砸了鸿蒙这块金字招牌。

反观贾国龙和西贝，近年来却似乎离 " 产品 " 越来越远。西贝的立身之本是什么？是内蒙古的牛羊肉，是西北的莜面，是 " 天然、地道、好吃 " 的承诺。然而，在华与华的 " 加持 " 下，西贝的品牌叙事逐渐被 "I♥ 莜 "、" 贾国龙功夫菜 "、" 爱他就带他吃西贝 " 等一系列强营销符号所主导。

营销本身没有错，但当营销的光环盖过了产品本身，甚至开始反噬产品时，危机便不可避免。

西贝近年来的一系列争议，涨价风波、715 工作制、预制菜争议等，几乎都与产品体验和性价比的核心问题有关。消费者抱怨的不是西贝的口号不够响亮，而是花了一百多块钱，却吃到了一份可能是预制、份量不大的菜肴，感受不到相匹配的价值。

在这样的背景下，贾国龙为华杉站台，就显得格外刺眼。他似乎没有意识到，西贝的根本问题，是 " 产品价值 " 与 " 营销溢价 " 之间的巨大鸿沟。

消费者不是傻子，他们可以为好的营销买单一次，但绝不会为名不副实的产品持续付费。当门店客流同比下滑 50% 时，这已经不是营销问题，而是产品信任的全面崩塌。

贾国龙需要向余承东学习的，正是这种回归产品本质的定力。与其耗费心力去维护一个营销伙伴，不如把余承东那句 " 非常愚蠢 " 的拷问，应用到西贝的每一道菜品、每一个服务流程中去，以回应顾客抱怨菜量少、质疑预制菜、觉得性价比低的真问题。

餐饮行业虽然传统，但其本质与科技行业并无不同，都是围绕 " 用户体验 " 的竞争。一道菜的口味、新鲜度、质价比，就是餐饮业的 " 鸿蒙座舱 "。

一个能走向伟大的品牌，营销是锦上添花，产品才是那个 "1"。当 "1" 倒下的时候，后面再多的 "0" 都没有意义。余承东的愤怒，是在捍卫那个 "1"；而贾国龙的辩解，更多是让人感觉在试图美化那些 "0"。

03 企业家 IP 也是一种护城河

在网络社媒时代，企业家的 " 人设 " 是企业品牌最重要的无形资产之一，也是一道关键的护城河。余承东和贾国龙，在 " 人设 " 管理上，也走向了两个极端。

余承东的 " 人设 " 非常清晰：一个心直口快、敢说敢做的技术狂人，一个为了产品不惜得罪所有人的 " 余大嘴 "。这个人设并非一朝一夕塑造，而是他多年来言行合一的结果。

无论是炮轰友商，还是批评伙伴，他的出发点始终围绕着技术和产品。因此，当这次 " 内部发飙 " 的截图流出时，公众的第一反应是 " 这很余承东 "，它十分契合公众对他的既有认知。

这次事件非但没有打破他的人设，反而极大地强化了它。它让消费者相信，有这样一位 " 首席产品经理 " 在内部吹毛求疵，华为的产品就值得信赖。这张截图，比任何耗资千万的广告，更能有效地传递华为 " 以客户为中心 " 的核心价值观，这是一种高级的、不留痕迹的 " 人设 " 胜利。

相比之下，贾国龙的 " 人设 " 则是模糊、矛盾甚至负面的。

他曾因 "996 算个啥，我们是 715" 的言论引发巨大争议，被贴上 " 冷血资本家 " 的标签；又在餐饮下行期坦言 " 撑不过三个月 "，展现了真诚脆弱的一面，赢得了部分同情。但近年来，随着西贝产品争议不断，他的形象越来越趋向于一个 " 听不进劝 " 的固执老板。

他对华与华的 " 迷信 "，以及在预制菜问题上的摇摆不定，都加深了这种负面认知。当一个企业家的人设与消费者利益相悖时，他的任何言论都会被负面解读。他为华杉辩护，在支持者看来是 " 重情重义 "，但在更广泛的公众眼中，却是 " 执迷不悟 "、" 拒绝认错 "。

公关副总裁宋宣的离职，更是对贾国龙 " 人设 " 的一次重创。宋宣是餐饮行业的资深媒体人和创业者，他的加盟曾被视为西贝重视公关、拥抱变化的信号。他的离去，很容易被外界解读为：连最专业的公关高管，也无法驾驭或认同老板的 " 人设 " 和公关策略了。

最终，贾国龙的 " 人设 "，没能成为西贝的护城河，反而成了舆论攻击的突破口。而余承东的 " 人设 "，则为华为的防火墙添砖加瓦，有机会潜在的危机转化为品牌资产。

贾国龙和余承东，代表了两种不同时代的企业家范式。贾国龙身上，我们能看到传统企业家的影子：重人情、讲义气、相信个人意志能战胜一切。而余承东，则更像是互联网时代的产品型领袖：用户至上、数据驱动、对内残酷、对外坦诚。

2026 年的今天，商业环境的残酷性早已今非昔比。消费者的耐心越来越少，信息传播的速度越来越快，任何试图掩盖或解释问题的行为，都会被舆论无情地放大和反噬。

贾国龙最大的问题，可能不是 " 不懂公关 "，而是如他在接受采访时的反思所言，依然停留在自己的世界里。他为华杉的正名，更像是为自己过去那一套固执的、以自我为中心的行事逻辑做最后的辩护。

然而，市场不会为企业家的个人情怀买单。与其在朋友圈里悲叹 "125 天的折磨 "，不如立刻掉转船头，向余承东学习如何将炮口对准自己，如何将用户奉为上帝，如何成为自己产品最挑剔的批评者。

这堂课的学费，西贝已经交了 102 家门店。如果再学不会，恐怕未来要交的会更多。