2025 年，理想经历了一场特殊的 " 成长阵痛 " ——全年交付量定格在 40.6 万辆，仅完成下调后年度目标的 64%，同比下滑幅度达 18.8%。

这一年，也是其学习重心从华为转向丰田的关键节点。

回溯过往，自 2022 年起，理想开启了两段清晰的 " 取经 " 之旅：先是以华为为师，引入 IPD 流程与矩阵式组织破解规模化难题；2025 年下半年，又将目光投向丰田。

作为新势力中最快达成百万辆交付的品牌，理想的标杆学习之路曾收获显著成效：2023-2024 年销量持续飙升，2024 年交付量突破 50 万辆，率先实现稳定盈利，完成从 " 创始人驱动 " 到 " 体系驱动 " 的初步转型。

但 2025 年的销量波动与组织调整，却抛出了一个核心命题：在新能源汽车行业从增量竞争迈入存量博弈的关键期，标杆经验是支撑成长的阶梯，却绝非终极答案。

当前，新能源汽车市场结构性分化加剧，40 万辆成为新势力分层的清晰分水岭，竞争逻辑已从 " 谁卖得多 " 转向 " 谁能高质量持续交付 "。

对理想而言，学完华为的组织力，并呈现 " 丰田化特征 " 之后，如何整合经验、锚定自身基因，最终 " 做自己 "，不仅是其穿越行业周期的核心课题，更为一众新势力车企的发展提供了重要范本。

从全面学习华为到呈现 " 丰田特征 "

新势力车企的成长，本质上是在 " 试错中找方向、在借鉴中补短板 " 的过程。理想对华为与丰田的分阶段学习，并非盲目跟风，而是精准匹配自身发展阶段需求的务实选择，每一步都踩在了行业竞争的关键节点上。

2022 年，理想站在了 " 从 1 到 N" 的关键十字路口。彼时，理想 ONE 凭借精准的家庭用户定位完成了 " 从 0 到 1" 的生存验证，L9 的上市也初露锋芒，但单一爆款的增长模式已显现瓶颈。

更严峻的是，市场竞争格局正在剧变。华为赋能的问界 M7 于 2022 年上市，以相似的价格区间和 " 智能 + 大空间 " 的产品卖点，直接冲击理想的核心用户群体。

李想曾在微博发文举例，2022 年三季度，问界 M7 的发布和操盘，直接把理想 ONE" 打残 " 了，结果是销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，更是造成大量一线产品专家离职。

此时的理想，迫切需要将创始人李想的个人产品能力转化为可复制的体系化能力。华为作为科技行业规模化运营的标杆，其 IPD 集成产品开发流程、矩阵式组织架构与 PBC 绩效模式，恰好契合了理想的核心需求。

理想深知，要实现从 " 单一爆款车企 " 向 " 多产品线规模化车企 " 的跨越，必须补齐体系能力的短板。

图片来源：理想汽车微博

据李想透露，2022 年 9 月底，理想开始全面学习华为，并尽快升级为矩阵型组织。" 我们管理团队买的华为公开书籍，每个人都不低于十本 "。通过学习发现，理想在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的问题，华为在十几年前就解决了。

进攻实战，理想学习的是 BBA，学习内容包括怎么开 4S 店、怎么选址，怎么在不送新能源牌照的上海、北京等地操盘，以及如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节。

李想表示，通过学习，把获客成本降低到了商场店的 1/5，上海和北京两地的销量持续提升；全国客流转化率提升了三倍，销售人均达到了 11 辆 / 月。同时，理想调整产品决策方案。深知 " 打不过 " 问界 M7 后，理想提前停产理想 ONE，为此向供应商赔付了 10 亿元。同时提前两个月发布并交付理想 L8。

李想认为，这是把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战。针对智能电动车的特殊周期模式，对 IPD 流程进行一轮优化。在此之前，理想连 EOP（生产结束）流程都未建立。2023 年 6 月初，理想首款车型理想 ONE 全部售罄。

从理想 2023 年的表现来看，学习的成果有目共睹。理想连续数月销量突破 2 万辆，2023 年前 5 月累计销量已突破 10 万辆，在新势力中断层领先。同期的蔚来、小鹏，5 月销量仅在 6000 辆左右。

理想的崛起，将新势力五强格局转变为 " 一家独大 " 局面。

销量的持续走高，让理想业绩大幅改善，2023 年一季度实现正向盈利。理想报告期内营收 187.9 亿元，同比增长 96.5%；实现净利润 9.34 亿元，首次转正。

彼时，理想是继特斯拉、比亚迪后，第三家实现盈利的新能源品牌。

更重要的是，其成功推出 L 系列多款车型，形成了覆盖 30-50 万元价格区间的产品矩阵，完成了从 " 创始人驱动 " 到 " 体系驱动 " 的初步转型，为后续的规模扩张奠定了坚实基础。

但值得注意的是，对于理想全面学习华为，当时吉利控股集团高级副总裁杨学良的评价却是：爱学习是好事，但学到精髓挺难的，华为是个时代的产物，但时代变了。

此言不虚。华为式的流程驱动的在理想规模扩大后，逐渐暴露出与汽车行业属性的适配性问题。

2025 年，理想汽车迎来了首次销量滑铁卢，全年交付量同比下滑 18.8%，核心症结在于：多产品线推进过程中，决策周期拉长、内部资源争夺内耗严重，纯电产品推进不及预期，三条产品线的协同效率低下。

这一困境让理想深刻意识到，汽车行业作为重资产、长周期的产业，与科技行业的快速迭代属性存在本质差异。单纯复制科技企业的流程模式，难以应对规模化后的精细化运营挑战。

此时，丰田作为拥有百年历史的车企标杆，其以 CE（首席工程师）体系为核心的产品开发模式、精益生产理念与成本企划能力，成为理想破解当前难题的重要方向。

就理想是否调整组织体系，并向丰田学习，盖世汽车咨询了理想方负责人，截至发稿前未收到正面回应。

但显而易见的是，理想其产品线发生了调整：2026 年初，第二产品线负责人离职，紧接着理想宣布将第一、第二产品线合并，由原第一产品线统一负责。

在这一背景下，有观点认为，理想并非简单地 " 去华为化 "，而是在阶段性调整中，将学习重心转向更偏向汽车工业本源的体系，尤其是丰田。这种判断并非空穴来风：从产品线整合、决策权收敛，到对制造和产品企划能力的重新重视，理想的变化，确实在某些层面上呈现出与丰田体系相似的特征。

对于理想学习华为和丰田，有业内从业者告诉盖世汽车：从行业发展规律来看，理想这种分阶段对标学习的模式，完全契合新势力从 "0 到 1""1 到 N" 再到 "N 到优质 " 的成长路径，是非常务实的选择。

该人士认为，新势力初期靠单点突破完成从 0 到 1 的生存验证，但要进入规模化扩张阶段，就必须解决体系能力不足的问题 —— 华为的 IPD 流程和矩阵式组织，恰好能帮理想把创始人的个人产品能力转化为可复制的组织能力，这也是 2023-2024 年理想销量飙升、实现稳定盈利的核心原因。

但其也强调，当企业规模扩大到一定程度，流程冗余、内耗加剧等问题会自然浮现，若理想此时转向丰田学习精益生产和 CE 体系，是补齐制造与精细化运营短板的必然选择。

确定借鉴边界，" 学标杆 " 无法替代 " 做自己 "

但不可否认的是，一路以来，理想的标杆学习之路，既收获了成长，也遭遇了 " 水土不服 "。

这背后折射出一个行业共性规律：任何标杆体系都植根于其自身的企业基因与行业属性，盲目复制必然陷入 " 学形不学神 " 的困境。

在新能源汽车同质化加剧的今天，" 学标杆 " 只能解决标准化问题，无法构建差异化竞争力，" 做自己 " 才是企业长期发展的核心。

华为的 IPD 体系源于科技行业的快速迭代特性，核心追求效率与标准化；丰田的 CE 体系则植根于其百年积累的人才梯队、稳定的市场结构与深厚的制造底蕴。两者虽各有优势，但均难以完全适配理想作为 " 新势力 + 家庭用户定位 " 的独特基因，适配性鸿沟在规模扩大后逐渐显现。

华为模式的 " 水土不服 " 首先体现在组织弹性的削弱上。

理想引入的 PBC 绩效模式虽提升了执行力，但高压的考核逻辑与新势力赖以生存的创新文化存在冲突。市场部门为完成绩效指标，频繁要求产品部门调整配置，打乱了部分车型的研发节奏；研发部门则因过度关注短期业绩目标，减少了对长期技术创新的投入。

这种矛盾最终迫使理想在 2025 年重启 OKR，在结果导向与创新弹性之间寻找平衡。

丰田模式的复制同样面临难题。丰田的 CE 体系看似是 " 单一负责人 " 制度，实则依赖于其成熟的人才培养机制。盖世汽车从业内人士处了解到，一名丰田 CE 需在研发、生产、供应链等多个部门轮岗多年，才能具备全流程决策能力。

理想当前所呈现的 " 丰田化 " 特征，更像是在借鉴其强调产品负责人制、强化产品企划与制造协同的思想，而非复制完整制度。

图片来源：理想汽车

从产品线合并的动作来看，理想正在尝试减少内部竞争和资源分散，将有限的管理和研发能力集中到更具确定性的细分市场中。这一选择，与丰田以产品群为单位、强调产品整体成功的思路存在相通之处，但仍然保留了理想自身的组织特点和决策风格。

受访人士表示：" 更核心的基因差异在于企业核心竞争力的底层逻辑不同。"

华为以技术为核心，丰田以制造为根基，而理想的核心竞争力在于对家庭用户需求的精准洞察。某种程度上而言，理想 ONE 与 L 系列的成功，本质是读懂了家庭用户 " 续航焦虑、空间需求、智能交互 " 的核心痛点，而非单纯的技术或制造优势。

回归自我，理想还是要 " 做自己 "

2025 年，新能源汽车行业的同质化竞争已进入白热化阶段。曾由理想带火的增程式技术路线，吸引了零跑、小鹏等多家车企涌入，导致 2025 年增程市场出现下滑，昔日的 " 痛点红利 " 彻底消退。其中，据乘联会发布的数据，2025 年 7 月，增程汽车销量为 10.2 万辆，同比下滑 11.4%；与之相对的是，纯电动汽车同期销量同比增幅高达 24.5%，两者市场走势呈现明显分化。

在这样的行业背景下，依赖标杆经验的单纯模仿，只会让理想丧失最核心的市场辨识度。

竞争环境的剧变，直接稀释了理想的用户心智优势。比亚迪、问界等品牌在技术与产品上快速跟进，推出多款主打家庭用户的车型，无论是空间设计还是智能配置，都与理想 L 系列高度重合。

更严峻的是，众多新势力车企都将华为与丰田视为学习标杆，盲目复制其流程与模式，导致行业出现 " 千车一面 " 的困局。

标杆经验的共性陷阱，正在逐步显现。华为与丰田的经验虽能解决企业发展中的标准化问题，但无法支撑企业构建差异化竞争力。比如丰田的精益生产，核心逻辑是 " 以用户需求为核心的成本优化 "，但部分车企照搬其生产线布局，却忽略了自身的用户定位差异；华为的 IPD 流程核心是 " 阀点管控保障产品可靠性 "，但有的品牌只复制了 " 多轮评审 " 的形式，却未明确阀点核心指标，导致产品上市时核心配置落后于市场。

更重要的是，用户需求正在升级。家庭用户对汽车的需求已从 " 基础舒适 " 向 " 个性化智能体验 " 转变，单纯的 " 冰箱彩电大沙发 " 已成为行业标配，无法形成核心竞争力。

这就要求理想必须基于自身对家庭用户的深刻理解进行创新，而非标杆经验的简单移植。若仍停留在对标杆的模仿，最终只会被同质化浪潮吞噬。

理想汽车的 " 取经之路 "，最终指向的是 " 做自己 " 的终极目标。所谓 " 做自己 "，并非否定过往的学习成果，而是在锚定自身核心基因的基础上，将华为的组织力与丰田的制造力转化为服务自身发展的能力，构建兼具差异化与竞争力的独特体系。

业内人士表示：理想汽车的成功，本质是 " 用户定位的成功 "。

自成立以来，其始终聚焦家庭用户这一细分群体，精准捕捉其核心痛点，这是其区别于其他新势力的核心基因。" 做自己 " 的首要前提，就是强化这一核心优势，将从华为、丰田学到的经验，转化为服务家庭用户的能力。

标杆经验能解决 " 标准化 " 问题，但 " 差异化 " 必须依赖自主研发。理想深知，要在同质化竞争中突围，必须建立属于自身的技术护城河，这是 " 做自己 " 的核心支撑。2025 年后，理想大幅加大技术自研投入，聚焦核心领域突破，同时融合标杆技术逻辑，提升自研效率与成本控制能力。

据央视网报道，理想 2025 年季度财报显示：二季度研发投入 28 亿元，三季度加至 30 亿元，全年研发费用预计突破 120 亿元。连续数年的百亿级投入，驱动了自研技术的加速突破。

2025 年，理想汽车基于自研 AI 大模型打造的智能辅助驾驶、智能座舱全面升级。同年 9 月，理想汽车将面向 AD Max 用户正式推送 VLA 司机大模型。全新的智能辅助驾驶采用更像人类智能的技术架构，为用户带来颠覆性的智能体验。同时，智能语音助手理想同学也将升级为理想同学智能体。基于 " 自主使用工具、完成复杂任务、记忆理解 " 三大核心能力，理想同学智能体将带来行业首款 AI 代码生成工具，带来个性化、多样化的用户体验。

电动化技术方面，理想汽车自研碳化硅功率芯片、自研自制碳化硅功率模块和新一代电驱动总成三大核心技术，突破性的电动化技术应用于理想 i8 及后续纯电产品，助力电驱系统电磁降噪，提升动力性能，并提升整车空间利用率。从功率芯片到电驱动总成，理想汽车完成了电驱的产业化布局，在扩大产业合作的同时，通过端到端、全链路的核心技术自研自制的能力，建立面向未来竞争的核心能力。

结语：新势力的 " 成人礼 "

理想从学华为到呈现丰田特征，再到聚焦 " 做自己 " 的发展路径，折射出中国新势力车企的成长逻辑：在发展初期，通过借鉴标杆企业的经验快速补齐短板，是实现规模化扩张的捷径；但当企业发展到一定阶段，必须锚定自身核心基因，进行体系化创新，才能在激烈的市场竞争中立足。

当前，新能源汽车行业已进入结构性分化的关键期，60 万辆成为第一梯队的准入门槛，40 万辆则成为新势力分层的分水岭。对理想而言，2025 年的销量波动既是挑战，也是 " 成人礼 " ——它让理想深刻认识到，标杆经验是阶梯而非答案，" 做自己 " 才是构建长期竞争力的核心。

未来，理想能否在坚守家庭用户定位的基础上，通过技术自研与体系创新打造差异化壁垒，将直接决定其在行业中的最终地位。而其 " 取经之路 " 与 " 自我觉醒 " 的经验，也将为更多新势力车企提供参考：在模仿中学习，在创新中突破，最终找到属于自己的发展路径，才能在新能源汽车的浪潮中穿越周期，行稳致远。