当前，房地产行业的财务报表普遍承压，利润收缩与资产减值成为 2025 年房企的核心关键词。联发集团预计出现的年度业绩亏损，正是这一行业性挑战的缩影。市场分析普遍认为，亏损主要源于两大压力：市场整体下行导致结转规模与价格双双受限，以及前期部分高地价项目进入结转周期，对毛利率形成挤压。

然而，在审视这份亏损业绩时，市场观察者的目光并未停留在数字本身。相较于行业内普遍的收缩与观望策略，联发集团在过去一年中呈现出 " 投资聚焦 "，其资源投向揭示了一条差异化的应对路径：即便面临短期利润压力，仍将战略重心坚定地转向对长期用户价值的挖掘与构建。

战略转型这条路注定不轻松，但结果有力：2025 年，联发交出了一份努力的答卷，全口径销售额稳居行业第 29 位，房地产开发企业综合实力位列第 26 位。在行业整体承压的背景下，这份成绩背后，是一家国企难得的战略清醒与生长韧性。

联发的新青年产品战略，不止是产品的创新更迭，更是企业竞争力重构的探索实践。当同行在红海中厮杀，联发转身潜入了一片蓝海：那些曾被忽略的、数量庞大的年轻人，第一次被真正 " 看见 "。

这条路注定少有人走。也正因如此，每一步都算数，每一次转身，都藏着探索的力量。

01 行业深度调整中的 " 战略抉择 "：以用户研究替代规模惯性

分析指出，联发集团当前的业绩亏损，部分源于为消化旧模式成本结构、并构建新能力体系所必须支付的转型成本，在行业寒冬中，联发不仅通过差异化产品定位找到了一条适合自己的路，更作出了试图从根本上扭转传统开发模式弊病的努力。

传统开发模式如同一条单向流水线：拿地 - 定位 - 设计 - 建造 - 销售。这一模式最显著的痛点在于，链条前端的产品定位与末端的真实用户之间，存在严重的信息断点与响应延迟。

在高周转时代，市场红利尚能消化这种错配；但进入买方市场后，供需脱节便直接导致库存积压与利润缩水。换言之，并非房子不好卖，而是不懂客户需求的房子，正在被市场淘汰。

觉醒后的开发商们，开始从改善、高端客群的需求下手，聚焦 " 豪宅 " 赛道，但联发集团却选择了一条少有人走的路：为新青年，建造他们真正需要的好房子。

2025 年，联发集团开启了新青年产品战略。

新青年，是扎根一二线城市的创新生力军，更是新质生产力的重要承载者。但在产业聚集的城市，住房品质与房价的错配，让这群城市奋斗者陷入 " 安家难 " 的困境。

联发清醒地意识到，青年安家需求尚未被真正满足，这也成为企业重构市场竞争力的 " 探索蓝海 "。

因此，" 新青年战略 " 不仅是联发在行业调整期的转型实践，更是一次从投资逻辑、产品研发到社区运营的系统性重塑——其核心是从 " 跟随市场风向 " 转向 " 深度洞察需求 "，以期构建真正以客户为中心的能力闭环。

这一战略将公司重心转向构建长期客户价值，在 2025 年行业普遍承压的背景下，联发战略聚焦，为未来可持续发展筑牢核心能力基础。

02 战略指导下的能力构建：三重举措对冲市场下行压力

为抵御行业下行压力，联发围绕 " 新青年战略 "，以三重举措修炼内功。

一是投资聚焦。

联发彻底改变了传统拿地逻辑，从 " 看地段、看配套 " 转向 " 跟产业走、跟新青年走 "。在拿地动作上，联发增加了在一二线城市的优质土地储备，尤其更向高能级城市青年产业集聚的产城融合板块倾斜。

2025 年度，联发新增土地储备 90% 以上集中于上海、厦门、南京、深圳等一二线核心城市。在厦门集美拿地毗邻软件园、南京雨花拿地紧靠雨花软件谷、深圳龙华拿地辐射多产业基地的背后，是一套清晰的 " 职住平衡 " 逻辑——让房子从诞生之初就锚定真实客群。

联发为未来储备高确定性项目的拿地策略，旨在提升资产的整体安全边际。随着这些优质项目陆续入市，预期利润逐步兑现，联发的抗风险能力和长期盈利基础也将同步夯实。

二是产品力重塑。

拿地只是第一步，联发对产品力的重塑，才是真正的回归到客户价值的能力培育。

在它看来，新青年并非传统意义上 " 买不起大房子 " 的刚需，而是主动塑造生活方式的未来力量。基于对新青年居住习惯和生活痛点的深入洞察，联发推出 " 新澍 " 产品线，构建了 " 优总价、高品质、强运营、智慧化 " 的十二字法则。

它在一二线城市的核心产业聚集区，降低上车门槛，让更多的年轻人买得起。联发并不是简单压缩空间，而是系统性地重构新青年的生活空间，重新思考每一个空间的意义。例如，设计成长型户型，通过 " 可变空间 ""1.9 卫 " 等，实现 " 小面积、全功能 " 的突破。同时，融合华为鸿蒙等智慧系统，搭建可迭代的 " 智慧底座 "，让新青年不仅买得起，更住得好。

三是社区生态运营。

房子是硬件，服务才是软件。联发深知，新青年需要的不仅是 " 遮风避雨 " 的空间，更是 " 有温度、有烟火气 " 的生活。为此，联发提出了 " 全生命周期社区运营 " 的概念，并以新青年及全龄客群需求为考量，率先搭建了社区运营体系。

目前，在厦门、重庆、上海、南京、柳州等五个城市七个新项目成功落地，获得市场认可。

在南京雨花新澍项目中，通过前置化社群与空间运营，规划约 4500㎡会所及架空层空间。这些空间覆盖全龄、青年、儿童、宠物等多种使用场景，包括便民盒子、四点半学堂、共享办公空间、健身房、瑜伽室、棋牌室、电竞房、小剧场等。

更关键的是，通过一年组建 300+ 个业主社群，发起超 1000 场活动，联发正从 " 造房子 " 转向 " 造生活 "，推动 " 业主共建 " 社区文化。

从投资选址、产品设计到社区服务，所有动作始终围绕一个核心：聚焦新青年，思考并回应其真实需求。正是基于这一逻辑，联发才能打造出适配新青年的好房子。

03 多维能力验证：从开发商转型为 " 青年生态共建者 "

联发的新战略在其聚焦的市场中获得了初步的微观验证。其 " 新青年 " 产品系在厦门、上海、南京等地的多个项目，取得了不俗的去化速度，甚至创下当地开盘纪录——

厦门嘉悦里，2025 年销售超千套，面积及金额均位列福建市场第一；

上海时光新澍，开盘当日即售出逾百套，创区域近两年首开纪录；

南京雨花新澍，首开认购超百套，销售金额达 3.6 亿，刷新南京年度首开销售纪录；

柳州嘉悦里，首开售出 288 套，刷新当地市场记录；

这些战绩，是市场用真金白银投出为 " 新青年战略 " 投下的的信任票。

此外，联发不仅是市场里的 " 专长生 "，更是国家眼里的 " 好学生 "，联发在 2025 年登上了住建部好房子科技展，实现在国家平台的首次集中展示。

联发的 " 新青年战略 "，本质上是一场关于企业价值观、行业角色与增长模式的深刻重构。它超越了单纯提供住房的物理范畴，致力于构建一个连接青年、产业与城市的可持续发展生态。

同时，这是一场响应国家战略的国企实践。联发将企业转型融入 " 青年发展型城市 " 与 " 好房子 " 政策导向，以缓解青年 " 安居焦虑 " 为己任，用行动回应 " 好房子不等于贵房子 " 的时代命题，体现了国企服务民生、与城市共成长的责任担当。

这也是一次开辟价值新蓝海的战略选择。

当行业聚焦改善型红海时，联发敏锐洞察规模庞大却未被充分满足的青年首置与初步改善需求，探索出一条兼具社会价值与市场潜力的差异化赛道。它启示同行，房地产的下半场，拼的不是谁盖得更大、更贵，而是谁更能 " 和客户站在一起听懂他们说话 "。

纵观联发集团 2025 年的表现，可以将其解读为一份 " 包含期权的成绩单 "。财务报表如实记录了行业下行期的阵痛与历史包袱；而战略投入则像是一系列为未来购买的 " 看涨期权 "，其标的物是新一代购房者的信任、差异化的产品能力以及持续的运营服务价值。

这笔 " 期权费 " 将创造出超越行业平均水平的价值回报，在未来市场复苏时被有效 " 行权 "。对于投资者与行业观察者而言，联发的案例清晰地展现了企业在行业压力期如何以战略定力锚定长期发展，并以此蓄积显著的未来机遇。其路径选择所蕴含的成长潜力，正是转型中的中国房地产行业在挑战中孕育新机的生动写照。