IT桔子 3小时前
开年首个外资并购案,北京AI公司卖给东南亚打车巨头
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作者 | 吴梅梅 排版 | 王梓璇

来源|IT 桔子

图片 | AI 生成

2026 年初,一桩跨境并购交易引起了我们的关注——东南亚上市公司 Grab 宣布已经完成收购中国 AI 机器人企业北京推行科技 Infermove。

而 IT 桔子盘点后发现,在 2024 年,这家北京 AI 公司曾经还获得了国内北交所上市公司的投资,不过很快事情出现了转折。一年后由于标的公司选择被收购,相关投资交易终止,投资方退出,投资年化收益率为 12%。

新的金主买家——东南亚打车巨头 Grab 浮出了水面。

实际上,近几年来,有不少外资企业青睐收购中国人工智能公司,也为 AI 初创企业的融资出路提供了参考案例,可参见《又一家中国 AI 公司被卖了》

  一、推行科技获 A 股上市公司投资后,

再被 Grab 全资收购

推行科技成立于 2021 年,据公开信息,创始人卢鹰翔是美国康奈尔大学计算机硕士、美国哈佛大学人口经济学硕士,曾在硅谷自动驾驶企业 AutoX 任职,此前他还在医疗器械(无伤血糖仪)和货运 O2O 领域有过创业经历。

2021 年卢鹰翔创业,公司注册在北京,核心业务聚焦于非结构化环境下的自动驾驶系统,主打首末端配送机器人技术,旗下 Carri 系列机器人已实现商业化落地能力,主要服务外卖和商超两大客户,如山姆等。

此次为 Grab 对推行科技的全资收购,2025 年底已完成交割,但交易金额未公开。

值得注意的是,作为一家背景出色的初创企业,推行科技在被收购前曾有过 2 次融资经历。先是在 2021 年完成天使轮融资,投资方包括奇绩创坛。

2024 年铁大科技本以 300 万美元投资推行科技,后在 2025 年因投资标的股东将 100% 股权转让,最终决定终止交易。

2025 年 10 月,铁大科技发布公告称,终止 300 万美元境外投资,并将收回 336 万美元投资款(按 12% 收益率计算)。

Grab 是东南亚超级应用巨头,业务涵盖出行、外卖等。对于 Grab 而言,东南亚即时配送市场潜力巨大,但劳动力成本攀升、配送效率瓶颈凸显。

推行科技核心产品包括混合道路自动驾驶系统、驾驶座椅、无臂配送机器人和单臂配送机器人四大类别,这些产品共同指向一个战略目标——通过智能化技术提升 " 最后一公里 " 配送效率,能够适配 Grab 的外卖配送场景,帮助其强化 " 第一公里 " 与 " 最后一公里 " 的配送竞争力,完善自身出行与配送生态体系。

交易完成后,推行科技将作为 Grab 的独立子公司运营,原核心团队保持不变,Grab 计划将研发重心设在新加坡,依托推行科技的技术积累,进一步优化自身首末端配送网络。

  二、Grab 在华布局:

聚焦自动驾驶,重仓文远知行

Grab 在中国的布局始于 2016 年——在北京设立全球第一个海外研发中心格步科技(北京)有限公司,经过十年的发展,Grab 北京研发中心已壮大至超过 400 人规模。

图片来源:boss 直聘 -grab 公司

而收购推行科技并非 Grab 首次投资中国企业,其核心策略是以战略投资为主,聚焦自动驾驶、AI 机器人领域,最具代表性的投资案例就是投资文远知行。

2025 年 8 月,Grab 向已经在纳斯达克上市的文远知行注资数千万美元。

此项投资是双方战略合作的一部分,旨在加速在东南亚大规模部署 L4 级 Robotaxi 及其他自动驾驶车辆,双方计划将 L4 级自动驾驶技术融入 Grab 的东南亚出行网络,共同部署数千辆自动驾驶车辆。

该笔投资预计不晚于 2026 年上半年完成交割。

(Grab 联合创始人兼集团 CEO 陈炳耀与文远知行创始人兼 CEO 韩旭合影,中国上海)

图片来源:文远知行

此外,Grab 还参与了自动驾驶激光雷达头部供应商 " 禾赛科技 " 的基石轮融资,布局中国自动驾驶产业链相关企业。

这样的投资举措既是获取先进技术,也借助中国市场经验,为拓展亚太市场铺路。

  三、中企出海启示:

技术输出模式的战略机遇

Grab 收购推行科技的案例揭示了中国企业技术输出的战略机遇窗口。

在人工智能、具身智能、自动驾驶等前沿技术领域,中国企业正在形成相对的技术优势。这些优势来源于几个方面的积累:

第一,中国拥有庞大的数据资源,为 AI 模型的训练和优化提供了得天独厚的条件;

第二,中国拥有完整的硬件制造产业链,为机器人、智能设备的生产提供了强大的供应链支撑;

第三,中国拥有规模庞大的应用场景,为新技术的商业化验证提供了丰富的试验田。

这些优势的综合作用,使中国企业在特定技术领域形成了 " 数据 + 算法 + 硬件 + 场景 " 的完整能力闭环。

这种能力闭环在国际市场上具有显著的竞争力,因为单纯拥有算法或硬件都难以形成可持续的竞争优势,而全链条能力的整合则能够创造差异化的价值主张。

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