一次收购的 " 蝴蝶效应 "

跨境电商鼻祖，环球易购，破产了。

就在最近，曾手握 Gearbest、Zaful 等风靡海外的独立站，年营收超百亿的跨境电商巨头，完成了第二次破产财产分配，900 万元清偿款到账，却只够覆盖不到一半的员工欠薪，而 7.8 亿元普通债权依然颗粒无收。

回溯十余年前，它还是行业神话：2007 年从深圳一间小办公室起步，靠数据驱动和海量铺货模式迅速崛起；2014 年被 A 股上市公司百圆裤业以 10 亿元全资收购，助后者转型为跨境通，更将实控人杨建新推上山西首富宝座。那时的环球易购，是 " 中国制造出海 " 的代名词，是无数卖家模仿的模板。

然而，对赌业绩完成后，粗放扩张的隐患集中爆发：库存积压、现金流断裂、内控失灵，最终在 2021 年走向破产清算。

不仅如此，跨境通老东家杨建新与环球易购创始人徐佳东更是上演董事 " 互撕 "，在执掌跨境通期间，徐佳东多次被监管处罚，并在 2021 年 5 月主动辞任董事长一职。然而退出管理层并未一了百了，徐佳东背负 24 个限消令，被执行总金额达 8.51 亿元，已成老赖。杨建新也身背 5 个限消令，被执行总金额 22.04 亿元。受债务影响，两人所持股份均不断被司法强制执行、拍卖。徐佳东更是因涉嫌职务侵占被太原市公安局万柏林分局立案侦查。这一消息随即被徐佳东否认。徐佳东称，自 2021 年被迫离开亲手创立的环球易购以来，杨建新利用资源对其穷追不舍，公安机构多次更换罪名立案未果，现在终于成功立案了。徐佳东同时声明称，侵占公司巨额资产属于诬告陷害，是错误地将经济纠纷拔高为刑事案件，将私人恩怨上升为恶性案件。徐佳东还打算 " 鱼死网破 "，称已经掌握杨建新大量违法犯罪证据。

从捧出首富的跨境电商鼻祖，到破产、董事被告上法庭，环球易购的倒塌，不只是一个企业的失败，更标志着一个时代的终结，靠信息差、规模和流量红利就能赢的跨境电商野蛮生长时代，已经彻底过去。

真正的竞争，才刚刚开始。

就在这几天，环球易购的破产进程有了新消息。

近日，深圳市环球易购电子商务有限公司破产财产第二次分配方案落地，900 万元资金定向清偿职工债权，使其清偿比例提升至 43.12%。即使如此，在 431 位债权人申报的 8.15 亿元总债权中，占比超 96% 的 7.83 亿元普通债权仍未获得分文兑付。

如果把时间推回到 19 年前，没人能想到这个在从美国电商的包围中厮杀出来的国内跨境电商，会走到破产的这一步。

2007 年，深圳南山一间不足百平米的办公室里，徐佳东注册了 " 益路通贸易 "。那时他刚从高校系统出来不久，带着技术背景和对全球市场的朴素判断：中国有工厂，海外有需求，中间缺的只是一个高效的连接器。他没选择做 B2B 批发，也没挤进当时火热的淘宝内贸赛道，而是把目光投向了更远的地方——欧美普通家庭的电脑屏幕。

最初的业务极其原始。他和几个合伙人从华强北拿手机壳、数据线、耳机，拍几张产品图，配上英文描述，上传到自建网站。支付靠 PayPal，发货靠 DHL 或邮政小包。一单赚几美元，但胜在复购稳定。客户大多是学生、上班族，喜欢价格便宜、款式新奇的小商品。他们不知道卖家在中国，只觉得这个网站 " 东西全、到货快、退货也方便 "。

这种模式在当时极为小众。主流外贸还在依赖广交会和邮件询盘，跨境电商被看作 " 个体户生意 "。但徐佳东更相信数据驱动的力量。他主导搭建了一套高度自动化的运营体系：公司专门组建数据团队，每天监控 eBay、Amazon 等平台的热销榜单，一旦发现趋势，立刻反向匹配深圳本地的华强北档口或 1688 供应商；新品从选品到上架，最快 48 小时内完成。他还推动自研 ERP 系统，把选品、上架、库存、物流全部线上化。为了服务海外用户，客服团队甚至按美国东部时间排班，确保凌晨三点发来的邮件，两小时内就能收到回复。

2010 年前后，环球易购开始规模化。公司搬进科技园更大的办公楼，员工从十几人扩至上百人。品类不再局限于 3C 配件，而是扩展到服装、家居、汽配、园艺工具等数十个类目。每个类目都有专人负责，形成 " 小团队 + 大平台 " 的运营结构。前端网站也拆分成多个垂直品牌：Gearbest 专注电子产品，Zaful 主打年轻女性快时尚，Rosegal 则聚焦婚纱与大码女装。

真正的爆发发生在 2012 到 2014 年。随着移动互联网普及和跨境支付基础设施完善，订单量呈指数级增长。环球易购开始在全球布局仓储：先是在美国加州租下第一个海外仓，随后在德国、英国、澳大利亚陆续设点。海外仓的意义不只是缩短配送时间，更关键的是——它让退货、换货、本地客服成为可能，极大提升了用户体验。

高峰期，公司日均处理数万单，SKU 数量超过百万。仓库里堆满从深圳发往全球的包裹，贴着不同国家的面单。运营团队实行三班倒，工程师不断优化爬虫和推荐算法，供应链部门每天对接上千家工厂。没人喊口号，但所有人都知道：只要系统不崩、物流不断，钱就会源源不断地进来。

徐佳东很少出现在媒体面前。他更愿意待在机房或会议室，盯着实时销售看板。有员工回忆，他常说：" 我们不是在卖货，是在跑一个全球零售操作系统。" 这句话听起来抽象，但在环球易购内部，确实有一套高度自动化的流程：新品上架由系统判断热度，广告投放由算法控制 ROI，库存预警自动触发补货指令。人只是系统的维护者。

到 2014 年，环球易购已成为中国最大的出口 B2C 电商企业之一。它的模式被无数后来者模仿——海量铺货、独立站矩阵、海外仓前置、数据驱动选品。尽管利润微薄，但规模惊人。在深圳跨境电商圈，能进环球易购工作，意味着接触最前沿的运营体系和最大的业务体量。业内甚至流传一句话：" 没在环球干过，不算真懂跨境。"

一个跌宕起伏的商业大戏不会只有一个主角，2014 年，这场戏剧的另一个主角登场了。

这一年的环球易购，虽已跻身中国跨境出口 B2C 第一梯队，但资金压力日益显现。自建独立站、全球设仓、海量铺货——每一项都极度烧钱，很显然，徐佳东需要资本输血。

同样的时候，远在山西太原，一家名为 " 百圆裤业 " 的上市公司，正急于寻找新的增长故事。

百圆裤业，听名字就知道它的主业：卖裤子。创始人杨建新从 1995 年起在山西开平价裤装连锁店，靠 " 一条裤子走天下 " 的模式，于 2011 年成功登陆深交所。但上市后，传统服装零售遭遇电商冲击，门店增长停滞，利润逐年下滑。到 2013 年，公司营收徘徊在 7 亿元左右，市值不足 30 亿，投资者用脚投票，股价长期低迷。

杨建新清楚，再不转型，百圆裤业迟早沦为 " 壳公司 "。而此时，跨境电商正站在风口上。政策红利密集释放，海关试点扩围，" 买全球、卖全球 " 成为资本市场新宠。当团队将深圳环球易购的业务模型摆在他面前时，他看到了机会——一个能把 " 中国制造 " 直接卖给海外消费者、年增速超 50% 的生意。

2014 年 7 月，百圆裤业发布公告，拟以 10.32 亿元收购环球易购 100% 股权。交易完成后，后者成为其全资子公司。这不仅是资产并购，更是一次彻底的战略转向。2015 年 6 月，公司正式更名为 " 跨境通宝电子商务股份有限公司 "，证券简称变更为 " 跨境通 "。从此，" 卖裤子的 " 成了 " 做跨境电商的 "。

市场反应热烈。投资者相信，这是传统零售拥抱新经济的典范。股价从 2014 年底的 8 元左右一路攀升，市值逼近 400 亿元。杨建新夫妇通过控股平台持有跨境通大量股份，身家水涨船高。2016 年，他们以 120 亿元财富首次登上《胡润百富榜》，成为山西首富；此后连续三年蝉联这一称号。

一个山西商人，因收购一家深圳电商公司，登顶地方财富之巅——这在当时被视为 " 传统产业成功转型 " 的标杆案例。

而当时的众人并不知道，这场收购将要改写两家公司的命运。

从跨境通 2015 年的年度报告来看，发生在一年前的收购对徐佳东来说并不是毫无代价的躺赢。年报中披露到徐佳东承诺了被收购之后的 2014-2017 年，环球易购的净利润要分别达到 6500 万元、9100 万元、1.26 亿元以及 1.7 亿元。

这场暗含对赌的收购，为之后的爆雷埋下了隐患。

环球易购的模式，本质上是 " 以规模换时间，以流量换未来 "。它依赖海量 SKU 覆盖长尾需求，但绝大多数商品并无品牌壁垒，利润微薄。为了冲高 GMV、完成对赌业绩，公司不断扩张品类、囤积库存、增设海外仓。到 2018 年，其账面存货高达数十亿元，其中大量为滞销尾货。

更致命的是，整个体系高度依赖现金流滚动。一旦销售不及预期，库存无法周转，资金链就会断裂。而 2019 年，危机集中爆发：海外市场竞争加剧，平台规则收紧，独立站流量成本飙升。

业绩对赌结束之后环球易购的问题开始暴露，到了 2020 年彻底恶化。外加疫情初期物流中断，海外仓积压严重；后期虽有短暂反弹，但公司已深陷债务泥潭。供应商停止供货，物流商要求现结，员工工资延迟发放。

在环球易购的影响下，跨境通的财报也开始大跳水，前脚还预计盈利 1 亿元，后脚财报披露，2020 年归属上市公司股东的净利润成了亏损 33.74 亿元。同年董事林义伟和独立董事李忠轩都对财报提出了异议，林义伟写道：本人通过函件及沟通会等方式多次要求公司管理层真实、准确、完整地披露公司财务状况，配合会计师事务所完成 2020 年财务报告审计工作并及时准确完整提供财务相关资料，但未能得到管理层的有效配合；公司内控存在重大缺陷，无专职财务负责人，财务管理混乱。本人多次要求管理层聘任相关人员，加强管理，但直到年报披露前公司仍未按本人建议聘用；公司于 2020 年处置了海外仓大量库存品，但本人于 2020 年并未知晓公司相关存货的处置方案，目前公司管理层亦未能提供处置库存商品的原始资料及其有效的授权审批文件。

异议可以高度概括为对于跨境通内控的混乱现象，以及大量库存处置方案的不满意。这个异议提出的非常合理，因为只是 2020 年，跨境通由于商誉和存货减值计提的资产减值损失就有 7.2 亿元，而当年跨境通的总资产是 62 亿，相当于库存减值的价值就占了总资产的十分之一还多。

盈利跳水、财报爆雷，多个因素之下资本市场迅速抛弃了这个曾经的明星。跨境通股价从高点暴跌逾 90%，2020 年被实施退市风险警示（*ST）。杨建新在 2018 年已将控股权转让给广州国资，黯然离场。而环球易购，则在失去输血能力后，彻底失速。

2021 年 11 月，因无法清偿到期债务，债权人向法院申请环球易购破产清算。太原中院受理此案——因母公司跨境通注册地在山西。自此，这家曾日发数万单、手握多个海外知名品牌的公司，正式进入司法终结程序。

环球易购的崩塌，并非偶然的个体悲剧，而是中国跨境电商从粗放扩张迈向精耕细作过程中的一次剧烈出清。

回望 2010 年代初期，行业尚处拓荒阶段，规则模糊、流量便宜、供应链响应迅速，先行者只需搭建一个英文网站、接入 PayPal、从华强北或义乌小商品市场拿货，就能将 " 中国制造 " 直接送达欧美家庭的 doorstep。彼时的成功高度依赖规模效应：SKU 越多，覆盖需求越广；海外仓越多，配送时效越快；广告投放越猛，订单增长越快。这种 " 海量铺货 + 数据选品 + 全球履约 " 的模式，曾让一批深圳企业迅速崛起，甚至被海外消费者误认为是本土品牌。

然而，这一红利在 2018 年后开始系统性消退。一方面，主流平台如 Amazon、eBay 大幅收紧合规政策，对知识产权、产品认证、税务申报提出更高要求；另一方面，流量成本持续攀升，Facebook 和 Google 的广告算法不断调整，使得过去依赖低价引流的独立站获客效率急剧下降。

行业底层逻辑由此发生根本转向：从 " 卖货思维 " 升级为 " 品牌思维 "。过去比谁上新快、价格低、库存多；现在比谁复购率高、用户愿意主动搜索、社交媒体有真实口碑。这一转变无情淘汰了一批缺乏产品定义能力和用户运营意识的企业——它们擅长用系统跑通交易闭环，却无法回答 " 为什么用户要记住你 "。当流量红利消失，库存不再是资产而是负债，曾经引以为傲的规模反而成为压垮现金流的巨石。

面对这一变局，早期入局者不得不艰难转身。一些企业果断砍掉 90% 以上的长尾 SKU，聚焦少数高潜力品类，投入研发与设计，打造真正有辨识度的自有品牌；另一些则彻底放弃独立站幻想，转而深耕 Amazon 等平台的精品店铺，通过合规运营、优质客服和精准广告构建稳定生意；更有前瞻者向上游延伸，自建柔性制造体系，将传统 30 天以上的生产周期压缩至 7 天以内，用供应链敏捷性对抗市场不确定性。而所有这些转型的背后，是对组织能力的彻底重构，过去一个运营主管带十个铺货员即可打天下，如今却需要产品经理、本地化营销、合规法务、用户增长等多角色协同作战。

今天的跨境电商，早已不是 " 胆子大、动作快 " 就能赢的游戏。它要求企业同时具备全球化视野与本地化洞察、数字化运营能力与长期主义耐心。