上午九点半，上海新天地马当路，一家华致名酒库的打印机吐出当天第一张订单，那是前天晚上的预约订单。店员打包时，三瓶西班牙大星啤酒和两瓶海之蓝的订单接踵而至。

这家 70 多平米的店铺，招牌几经更迭，曾是 1919 连锁店，也做过零食店。如今，店铺线上月销过千单，周边年轻人喜爱的葡萄酒与洋酒几乎占了一半。

二十多公里外，上海九亭地铁站附近的华致优选店里，90 后老板林骁手机响个不停，他店里八成订单来自线上，顾客大多与他素未谋面，不再是团购客户。

不仅如此，在酒业深耕多年的大商钟鸣宇，去年也重金押注了一家配有餐厅、雪茄房、茶室与小型酒吧等功能区的高端酒行，通过更多的服务功能吸引和拓展客户。

这些都是当下传统烟酒店转型的缩影。

近年来，卖酒这门生意经历了深刻变化，消费场景从线下熟人走向线上陌生人，过去依赖铺货、人脉和信息差构筑的利润壁垒，在价格透明、渠道扁平的大环境中快速失效。" 过去卖名酒是‘躺赢’，现在可能是‘躺赔’。" 华致酒行（300755.SZ）总经理杨武勇这样形容眼前的剧变。

1997 年杨武勇加入吴向东创立的金六福，经历过税制改革倒逼行业出清的阵痛，也见证过白酒 " 黄金十年 " 的辉煌。如今，这位在酒海浮沉近三十年的老兵，正忙于在全国奔走，统筹华致优选这一新业态的战略布局。

在杨武勇的棋盘里，华致优选这一落子是要通过产品结构调整、供应链、数字化以及运营端的赋能，将传统的街头小店升级为即时零售阵地。" 今年要新开 1000 家店。" 这是杨武勇为华致优选定下的目标。

" 靠关系资源、地理位置、开店时间的资源积累下的利润逻辑愈发不存在了。如果你的服务、理念、运营跟不上，不做线上即时零售，往往隔壁门店做了，就可能把你的客源吸走。" 杨武勇表示。

当消费者习惯了 "30 分钟送酒上门 "，过去依赖熟客团购的烟酒店老板开始感到迷茫。90 后名酒代理商林骁坦言，自己郊区那家靠团购的店，近半年生意一塌糊涂。" 如果还停在过去，很难存活。"

生意变难，但杨武勇看到了另一种机会。他认为，酒类市场整体不好会加速淘汰，形成虹吸效应，对品牌渠道机会反而更大。基于这样的背景，华致酒行去年推出新业态华致优选。

时代周报记者了解到，2025 年华致优选新增了 200 余家门店，分布在湖南、江苏、广东、海南、贵州、上海等多个省份，约占华致酒行当年新开门店规模的四成，且这些门店大部分是由传统烟酒店转型而来。

林骁便是其中之一。去年，他关闭了合约到期的华致名酒库，转型加盟了华致优选，并连开 6 家门店，其中就包括上海九亭地铁站附近的一家门店。据林骁透露，这家门店开店仅数月，线上订单占比接近八成，客单价稳定在 200 元左右，高于即时零售行业平均水平。

但他也直言，如果没有总部支持，自己很难应对复杂的平台规则和不断变化的营销活动。" 对很多老师傅来说，这些东西的门槛确实不低。" 林骁表示。

在优选体系下，总部为门店统一搭建数字化体系，打通美团、饿了么、京东、抖音等多个平台入口，并配套收银系统、选品逻辑和活动策略等运营服务的赋能。杨武勇将这种模式形容为 " 开一家华致门店，等于同时开了五家店 "。

为了进一步降低转型门槛，华致还在体系中增设了 " 运营商 " 角色，他们通常是拥有库存能力的大商，承担 " 中转仓 " 职能，分担前端门店的库存压力。

90 后长沙华致优选运营商杜衡告诉记者，他目前已加盟并运营 23 家优选门店。其中位于天心区的一家门店，从毛坯到交付，不含货款的硬装投入约 9 万元。

记者走访发现，该店位于老城区非核心地段，对面的新建住宅甚至尚未完全入住。但即便如此，据杜衡透露，开业半年后，该门店近一个月单一线上平台的销售额就已超过 18 万元。

杨武勇比谁都清楚，那个靠铺货、人脉和信息差就能 " 躺赢 " 的时代已经彻底终结，眼前是一个充满不确定性、稍有不慎便 " 躺赔 " 的行业大变局。

作为行业内唯一的上市公司，华致酒行在经历了高速扩张后，也率先受到粗放模式的 " 反噬 "。在行业上行期被忽略的库存风险，在下行期成了最沉重的包袱。

2024 年杨武勇接任总经理一职时，华致酒行账上躺着 30 多亿的存货，" 一堆库存天天在跌价，每天都在赔钱，这也是我们盈利出现了很大的一个问题。" 杨武勇接受时代周报记者采访时表示。

他直言，过去的酒类流通太粗放，不算细账，不干细活。采购、仓储、物流与销售数据不通，还是 " 哪里需要往哪里发 " 的传统贸易逻辑。" 以前我们的一些名酒只能从北京发，到货需三四天，物流成本高，途中还面临价格波动，也满足不了消费的即时性。"

过去一年，财务出身的杨武勇先对库存 " 动刀 "，用一年时间把存货减少 10 个亿，同时主张向品牌化、连锁化和精细化靠拢，在下沉市场也要形成头部效应。这要求供应链和物流体系必须从粗放走向精细。

据了解，华致酒行计划将过去高峰时 40 多个分散、低效的仓库，整合为 "5 大中心仓 +10 个标准分仓 +N 个前置仓 " 的体系，试图通过线上动销数据倒推供应端，提升即时零售的履约速度。

其次是构建更有纵深的供应链。过去华致主要依赖名酒，区域供应链靠员工自采，缺乏科学体系。新的规划是由总部货盘、与区域运营商共同打造区域货盘、以及门店自己的货盘形成三层架构。区域供应链供酒行、名酒库和优选三个业态门店共享。

同时，华致优选加速推进自有品牌产品，优化产品毛利。目前，华致优选涵盖浓、酱、清、兼等主流香型的自有产品矩阵，价格锁定在同品类性价比最高的价位段。据了解，浓香和清香 100 元左右，酱香 300 元左右。

" 三到五年内，自有品牌的销售额占比要拉升至 30% 以上。" 这是除 1000 家新增门店之外，杨武勇给自己和华致优选定下的另一个目标。

行业低谷中，信心比黄金更重要。

从业近三十年，经历过数次行业周期的杨武勇，用 " 百年未有之大变局 " 来形容当下。与以往不同，他认为这次低谷的核心区别在于 " 不确定性 "。" 过去的行业低潮大家都知道是暂时的，但现在，未来是不确定的。"

面对不确定性，杨武勇的策略是回归本质，做确定的事。他将华致酒行的角色定义为 " 中高端酒类消费服务商 " ，所有战略都围绕三个确定的原点展开：服务消费者、扎根好门店、锤炼供应链。

" 我总说‘因上努力，果上随缘’。" 杨武勇解释道，" 现在的财务报表，是过去种下的‘因’结出的‘果’。我们现在重构供应链、优化业态、培育品牌，是在为未来的‘果’种下新的‘因’。在‘因’上努力，至于‘果’是什么，谁也无法预测。"

这种长期主义正在重塑终端加盟商的生存逻辑。钟鸣宇已做好了今年 " 不挣钱 " 的心理预期，他的首要目标是守住现金流，" 自己先不要躺下 "。林骁则将华致优选的重心放在单量规模上，他希望在所属商圈抢占即时零售的前三席位，而非纠结于短期的单瓶利润。

穿越周期没有捷径，当熟人游戏的旧逻辑逐渐失效，无论是华致酒行这样的上市公司，还是街边的一家夫妻店，都需要回答那个最根本的问题：除了卖酒，还能为消费者提供什么不可替代的价值？

答案就藏在每一天的运营细节里，比如在马当路店员为小酒版订单附赠的冰杯中，在钟鸣宇为高端客群沏开的茶汤里。

如杨武勇所言，在充满变数的大环境中，难归难，但只要这个行业不消失，品质、服务、体验都是消费者需要的，这个逻辑是不会变的。