出品｜公司研究室

文｜王哲平

1 月 16 日，港交所官网披露了比格餐饮国际控股有限公司 ( 以下简称 " 比格餐饮 " ) 在港交所提交的上市申请，公司上市材料被正式受理，独家保荐人为中银国际。

从一家西直门外 39 元不限量自助比萨小店起步，比格比萨用 23 年时间逆袭成为中国本土比萨销量冠军，2025 年前三季度 GMV 登顶本土第一，门店逼近 400 家，营收增速亮眼。

然而，高增长掩盖不了深层隐忧：净利率持续下滑至 3.7% 左右、家族控制超 86% 表决权的治理风险、" 自营 + 堂食自助 " 模式导致食材与人工成本双高、" 北强南弱 " 区域失衡，以及客单价下探空间已极度有限。

千店计划雄心勃勃，却面临资本饥渴、南方低价竞争壁垒与模式适配难题，比格的上市梦与规模扩张，正站在盈利脆弱与结构性风险的十字路口。

近 400 家门店的隐忧

2002 年，北京西直门外大街一家不起眼的比萨店悄然开业。招牌上写着 " 比格 " ——取自英文 "Big" 的谐音，主打 39 元单人自助，不限量供应比萨、意面、小吃和饮料。

彼时，必胜客仍是高端家庭聚餐的代名词，而这家新店，用不到其三分之一的价格，精准切中了学生和价格敏感型消费者的胃口。

比格餐饮的创始人赵志强，1973 年生于黑龙江，18 岁便开始创业。靠开台球厅，他四年赚到人生第一桶金—— 100 万元；1999 年，他在佳木斯试水汉堡生意；2001 年，他与妻子马继芳来到北京考察，敏锐地将目光锁定在当时尚属小众的比萨赛道。一年后，" 比格比萨 " 正式诞生。

凭借极致性价比，比格迅速扩张。到 2012 年品牌十周年时，门店数量突破百家——对任何餐饮品牌而言，这都是一个值得庆贺的里程碑。但规模的跃升也带来了管理能力的严峻考验。

转折点出现在 2015 年。当年 4 月，《法制晚报》曝光比格紫竹桥门店后厨乱象：同一个水池先后清洗垃圾桶、墩布、餐具甚至鸡翅根；擦过垃圾桶的百洁布被直接用来擦拭餐盘；员工徒手包装配餐、处理食材，全程不戴手套。这一系列操作不仅违反基本食品安全规范，更严重动摇了消费者信任。事件曝光后，比格业绩应声下滑。

危机倒逼改革。赵志强带队赴海外考察，启动品牌全面升级，并打造爆款单品。2016 年底，推出的榴莲比萨迅速走红，如今已成为比格最具辨识度的招牌产品。

截至 2025 年 9 月 30 日，比格共运营 342 家门店，其中 265 家为自营；至最新披露数据，门店总数进一步增至 387 家，覆盖 127 座城市，包括所有省会城市，扩张势头强劲。

然而，光鲜数字背后，治理结构的隐患不容忽视。

招股书显示，赵志强家族合计控制约 86% 的表决权：赵志强任董事会主席，妻子马继芳掌管财务大权，女儿与其兄长分别持股 7% 和 5%。

这种高度集中的家族控制，在创业初期或许有助于快速决策，但在企业迈向公众公司、寻求资本市场的阶段，却可能引发对财务独立性、内控机制和治理透明度的广泛质疑。

" 自营 + 堂食自助 " 压低利润空间

据灼识咨询数据，按 2025 年前三季度 GMV 计算，比格登顶中国本土比萨餐厅榜首，在国内整体比萨市场以 4.3% 的份额位列第三，低于必胜客的 30.1% 和达美乐的 10.1%。

招股书显示，报告期内比格营收增长迅猛，2024 年营收 11.5 亿元，较 2023 年的 9.4 亿元同比增长 21.6%；2025 年前三季度收入已达 13.9 亿元，同比增幅 66.8%，远超 2024 年全年规模。

营收高增背后，比格利润率却出现下滑。

2023 年、2024 年及 2025 年前三季度，公司利润分别为 4752 万元、4174 万元、5165 万元，对应净利率依次为 5.0%、3.6%、3.7%。

2025 年前三季度，比格堂食收入 10.9 亿元，总订单 2018.7 万单，平均每单收入 54.5 元，按 3.7% 的净利率计算，每单利润仅约 2 元，盈利效率在餐饮行业处于较低水平。

低净利率的核心源于成本结构的刚性压力，这与比格坚持的 " 自营 + 堂食自助 " 模式密切相关。

不同于达美乐的外卖优先模式及必胜客的休闲正餐模式，比格自助模式需维持超 130 个 SKU 的足量备货，导致食材及消耗品成本常年逼近营收的 50%，且呈攀升态势，远超餐饮行业 30% 左右的平均水平，而达美乐中国 2024 年食材成本占比仅约 27%。

更为关键的是，在行业集体转向 " 轻资产、高毛利 " 加盟模式的趋势下，比格仍坚守重资产运营。截至 2025 年前三季度，其加盟店仅 77 家，占比不足 22%，且当年前 9 个月仅新增 1 家。

创始人赵志强 " 以直营保品控 " 的理念虽保障了品质与服务，但堂食为主的自营模式也让公司背负高昂租金与人工成本，员工成本常年占营收 20% 以上，成为仅次于原材料的第二大成本项。

2025 年前三季度，比格原材料及消耗品成本占比 49.1%，员工成本占比 24.6%，重资产运营特征显著。这种 " 高成本、低效率 " 的模式，大幅压缩了利润空间，成为制约其盈利能力提升的关键因素。

" 北强南弱 " 的现实困境

比格的经营困局，还在于其与达美乐、必胜客等头部比萨品牌，在营收与利润规模上存在显著差距。

2024 年，比格全年营收 11.5 亿元，不足必胜客中国（164 亿元）的 7%，也仅相当于达美乐中国（43.14 亿元）的 27%。

盈利方面，尽管 2024 年比格归母净利润（4173.7 万元）与达美乐中国（5519.5 万元）尚可一比，但到 2025 年差距迅速拉大：达美乐中国上半年经调整净利润已达 9142 万元，而比格前三季度归母净利润仅为 5165.1 万元。

无论从收入体量还是利润释放效率来看，比格都远逊于行业龙头，其微薄的盈利基础使其抗风险能力极为脆弱。

更严峻的是，比格在价格策略上的下行空间已相当有限。

近年来，行业普遍呈现客单价下滑趋势：必胜客从 2019 年的 110 元降至 2025 年的 76 元，达美乐中国也降至 82 元，以适应下沉市场与性价比需求。

而比格自身亦被迫大幅降价——自营门店客单价从 2023 年的 70.9 元降至 2025 年前三季度的 62.8 元，外卖客单价更是从 60.7 元暴跌至 34.7 元。

降价带来了客流的增长，也提高了门店日均订单量、翻台率等关键业务指标。从门店业绩指标来看，比格自营餐厅同店餐桌翻台率从 2023 年的 4.8 升至 2025 年前三季度的 5.7，同店平均订单数从 2023 年的 260 单增至 2025 年前三季度的 355 单。

不过，比格的降价营销也引发过争议。2026 年 1 月，比格因推出 49.99 元 " 环卫工人福利日 " 优惠活动，部分网友质疑该定价并未体现足够诚意，尤其是考虑到环卫工人的实际收入水平。

然而，即便降价后，比格堂食客单价仍显著高于南方市场主流竞品：尊宝比萨仅 31 元，萨莉亚约 55 元。比格 62.8 元的客单价不仅缺乏竞争力，反而成为扩张的负担。

这种困境与其 " 北强南弱 " 的区域布局深度绑定。截至 2025 年 9 月，比格 342 家门店高度集中于北京、河北、山东等北方省份（均超 40 家），而在川渝、云贵、江浙沪粤等十余个南方省份，门店数量均不足 10 家。

而南方市场早已被尊宝比萨（3000+ 门店）、萨莉亚等低价高效品牌占据先机，比格若想南下，将面临激烈竞争与高昂的教育成本。

在此背景下，公司提出 2026 – 2028 年新增 610 – 790 家门店、冲刺千店规模的计划，隐忧重重。

一方面，快速扩张需大量资本投入，加重负债率，其当前盈利水平难以支撑；另一方面，若强行向南方低线城市渗透，可能因客单价错配、运营模式不适应（如依赖高翻台率的堂食自助）而导致单店效益下滑，甚至拖累整体财务表现。

比格的千店雄心，正站在规模扩张与结构性风险的十字路口。当规模发展到一定程度，比格餐饮仅靠一个爆款或低价策略，恐怕难以支撑其上市之梦走得更远。

精彩回顾