导读   

真正的变革不是靠口号，而是用系统策略穿越阻力。华为的经验揭示：变革成功 = 危机感驱动 + 拉长周期以消化阵痛 + 精准补偿利益受损方 + 试点固化防 " 回潮 "。这背后是 " 慢就是快 " 的哲学：用 10% 以上的预算和十年耐性，把变革刻入组织的基因。

作者 | 郭平

原创出品 | 管理智慧

引言

IBM 曾做过 " 成功变革之路 " 的调研，发现大多数企业对变革管理的投资占总变革预算的比例非常低，不到 5%。它们仅仅把变革管理视为一种概念，意在让领导者重视变革，但并没有具体的管理活动。真正懂变革、重视变革管理的企业，会将总变革预算的 10% 甚至更高比例，投入变革管理工作中，并把它结合到变革项目的具体计划中去实施。

变革管理和企业文化、价值观等诸多因素强相关。从华为的实践来看，顾问可以提供变革管理方法论的指导，但变革管理工作主要还是靠企业高层领导来完成。华为在长期的变革实践中，积累了一套行之有效的变革管理策略。站在公司层面看，把握变革节奏、营造危机感、消除变革阻力、做好利益补偿、重视推行落地等变革管理策略，都是企业家在变革工作中需要关注的重点。

适时启动，把握变革节奏

企业要在复杂多变的商业环境中生存，需要不断适应变化，在变革中求发展。企业想抓的机会很多，但资源和能力总是有限；企业需要启动的变革很多，但时间和精力总是不够。企业家唯有敏锐地感知外界变化，抓住企业中的主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好变革的节奏，适时启动变革，才能保障变革的有效性。

2001 年，中国加入 WTO，美国最先要求中国开放的就是农业和信息产业。1998 年，任正非在《我们向美国人民学习什么》中就已经预见，十年之内通信产业及网络技术会有一场革命。在这场革命到来的时候，华为一定要做些什么，即使抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴，只有这样，才能成为国际大公司。而在这场革命中，如果我们打不赢，迎接我们的就只能是死亡。打赢这场革命的关键是能够开发出满足客户需求、质量好、具有价格竞争优势的产品，并生产制造出来推向市场，华为在这方面存在很大差距，这是公司当时面临的主要矛盾。基于此，华为启动了真正意义上的业务变革—— IPD 变革和 ISC 变革。

万事开头难。变革时间跨度大、影响广，必须有充分的准备，否则一开始就会埋下失败的种子。变革启动时机的把握、人员的准备、思想的 " 松土 "、管理层的共识都非常重要，任何一方没有准备好，都会影响变革开展。

2003 年 IPD 变革刚结束，IBM 顾问建议可以继续做财经变革，但这次华为拒绝了 IBM 顾问的建议，直到 2007 年才启动 IFS 变革。任正非在 IFS 变革项目启动会上回顾道：" 当时（2003 年），财务在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的‘松土’。如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也就不存在了。" 事实上，从 2003 年到 2006 年，公司一直在为财经变革做准备：通过应收、应付等项目，打通销售与回款、采购与支付两个系统，改进业务的同时历练了队伍，加强了业务与财务部门的沟通协作；启动账务共享中心项目，为华为和 IBM 在财经领域的合作奠定基础。这些前奏性的准备工作，既提升了公司的财经能力，也完成了大变革前的 " 松土 " 和启动准备工作。

变革最忌匆忙行动。" 四快一慢 " 是我军在解放战争时期形成的一种独特而有效的战术。在华为的变革工作中，我们也会借鉴 " 四快一慢 " 的策略，变革启动前的各项准备工作（如资源到位、痛点分析等）要快，而变革的启动一定要慢，变革要上下左右做好充分论证，确保变革的必要性，并做好充分的准备，在合适的时间启动。

只有危机才能造就改变

企业家普遍具有居安思危的意识，他们能够敏锐地感知到企业面临的风险和挑战，并把 " 寒气 " 传递到每个人。任正非在华为发展好的时候，整天讲华为有很多问题，不变革就会走向灭亡。从《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》到《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，无不保持危机感，让大家感受到 " 冬天 " 的寒冷。

华为真正遇到困境，他反倒每天跟我们谈愿景、谈未来。在 2002 年华为最困难的时候，他用《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》给华为定神、给员工希望：" 现在我们前面没有阻挡的对手，后面没有太多的追兵，华为处在一个最佳的历史竞技状态，在这个冬天里，我们能打胜一场改变竞争格局的战斗。"2019 年，华为面临美国打压，公司内部有专家建议华为 " 装死 "，任正非说：" 如果华为装死，客户就会失去信心，员工就会丧失斗志，华为就真的会死。" 五年来，华为在任正非的带领下，凭着一种信念，在客户和合作伙伴的支持下，经过全体员工的努力奋斗，终于活了下来。

IBM 顾问形容高速发展时期的企业变革就像给飞驰中的汽车换轮胎，唯一成功的方式就是大家都不能坐在车上，而是积极参与其中，一起用肩膀扛着车，在奔跑中换上最好的轮胎。如果企业日子好过，公司上下就不会有改变的意愿，大家都想待在车上，留在舒适区里。即使企业家强势推动变革，也会遭遇或明或暗的抵制。当企业深陷困境面临危险的时候，比如公司收入和利润大幅减少，竞争对手推出颠覆性的新产品，大家马上就会紧张起来，充满生存的危机感。

企业家为了发起变革，常会主动营造危机，把危机作为变革的催化剂，让变革更容易进行。2014 年，我们的供应链存在很多短板，内部嘲笑 " 信息流还跑不过实物流 "，货物的实际状态和 IT 系统里的信息对不上，账实不符的问题普遍存在，但大家默认这是普遍现象，没有人意识到这个问题给公司资金资产安全带来的风险。我们召集全球 100 多个代表处的相关主管，回到深圳参加一场别开生面的仓库大会。

账实相符项目组提前半年拍摄华为各地的仓库视频和现场照片：分包商仓库里，价值上千万美元的物料堆积如山，物料包装陈旧、遍布灰尘，许多都已不可再用，有些已经过期三四年；公司每年为这些废、旧物料继续支付高额仓储费；货物经过长途跋涉后抵达指定地点，却因合同问题无法使用，退货过程中因流程不清晰而积压在海关……

仓库大会面向全球直播，这些令人触目惊心的视频和照片，以鲜活的方式为账实相符项目营造了强烈的紧迫感，公司全体员工都意识到存货管理非常混乱，必须尽快加以解决，上下游相关人员都发自内心地认可变革的必要性，并积极投身变革。经过几年的努力，我们实现了账实相符的既定目标。

华为喜欢用鲜活的方式向主管和员工传递危机，让大家意识到变革已经刻不容缓。从 1996 年的市场部大辞职到 2000 年的研发呆死料大会，再从 2013 年颁发 " 从零起飞奖 " 到 2018 年 " 烧不死的鸟是凤凰 "，我们通过一系列直击人心的重大活动，把公司存在的问题鲜明地暴露出来，让大家理解公司已经面临严重的危机，大家才能从骄傲自满中警醒，直面问题和挑战。公司高层管理者只有点燃变革的着火点，每个员工才不会像看客一样指指点点，而是投身于变革的滚滚洪流之中。

有策略地消除变革阻力

变革不可能一帆风顺，我们要切实地认识到变革一定会遇到各种阻力，我们要正视它、承认它。如果我们不能设身处地地从变革相关人的角度去看待变革给他们带来的影响，就无法真正理解和认识到阻力的存在。消除变革阻力不是利用行政手段强压，而是有策略地消除它。

1、拉长变革周期

拉长变革周期，降低变革影响，有助于减少变革阻力。变革会涉及责任、权力等的再分配，给流程、组织、IT 等方面带来重大改变。如果我们追求速度，把这些改变在较短时间内实施，实施的强度会很大，带来的影响就很大，可能面临较大的阻力，甚至导致企业内部产生更大的冲突，反倒事与愿违，不能达到变革的效果。如果我们把变革的周期拉长，变革影响会在较长的时间内逐步释放，强度就会降低，带来的影响会变小，阻力也随之变小。

华为公司级变革的实施周期都很长，就是为了让大家逐步接受变革，以减少变革阻力。IPD 和 ISC 变革项目各做了四年，IFS 变革项目做了八年，LTC 变革项目做了八年，ISDP 变革项目做了四年，"ISC+" 变革项目做了三年，又固化了两年。实践表明这种方式是有效的。慢就是快，要把变革时间拉长，有十年磨一剑的耐性，给大家足够的时间去接受和改变。

对于变革项目成果的输出，领导层要有充足的耐心，给项目组留足够的时间去设计高质量的变革方案。IFS 变革早期，任正非非常重视，要求项目组每两个月向他和几十人的管理团队汇报一次变革进展，每次汇报之后，都输出会议纪要，以公司文件发出。这种高举高打的方式确实很快在公司范围内坚定了 IFS 变革的决心，起到了很好的 " 松土 " 效果，但同时导致项目工作围绕着汇报展开，没有足够的时间深入业务痛点，设计变革方案。2008 年 2 月，我向任总提议暂停汇报，让项目组踏踏实实做好方案。后来，项目组全体人员沉下心来，用 9 个月的时间去攻坚业务难题、明确改进方向、细化变革方案，12 月向公司汇报后，获得了 EMT 的高度认可，由此拉开了 IFS 变革推行的序幕，大家对 IFS 变革充满信心。

2、长、短期收益结合

变革项目轰轰烈烈地开展，这时候大家往往热血沸腾，对项目寄予期望，希望看到实质性的成果。变革过程是漫长的，不仅需要与利益关系人反复沟通，达成共识，还需要优化流程、开发新的 IT 系统。在变革推进过程中如果长期没有输出，几年都看不到进展和收益，大家就会怀疑项目的可行性，这时员工、主管会感到失望和沮丧，开始反对并抵制变革。变革管理学者约翰・科特认为，变革需要不断取得阶段性成果，如果一个变革项目在六个月内拿不出任何成果，人们的信心就会大打折扣。

华为在变革项目规划中特别注意识别不同变革举措的优先级和节奏，让容易出成果的工作和攻坚性的工作互相搭配，有序开展。我们会设置一些短期目标，过几个月就能有一个阶段性的胜利，充分展示项目的可行性和价值。通过不断取得一个又一个胜利，以积小胜为大胜的方式来激发项目组内外的变革热情，保持对变革的信心和支持。

我们会针对业务痛点，急用先行，设计一批速赢（Quickwins）项目。比如在 LTC 变革项目中，为了提高销售项目运作规范，变革项目组快速开发了一套用 Excel 电子表格做的小工具，包括一张项目运作检查表、一个机会点甄别工具和一份价值主张方法论模板。一线原来验证线索是否可以立项都是靠感觉，用上小工具后发现这些方法更加科学、有效，就会更加支持变革。在大的变革工作开展过程中 " 沿途下蛋 "，让业务人员看到变革带来的收益而更加积极支持变革，项目组也会更加坚定深入开展变革的信念。

3、愿景牵引，达成共识

在变革中，业务部门经常不理解变革的意义和价值，因此产生多种阻力。在 IFS 变革初期，业务部门对变革不理解，认为这是财经部门的事，导致关键项目推进面临多项挑战。我给 IFS 变革项目群经理苏宝华分享了约翰・科特关于变革失败的一篇文章，当讨论到最后一个根本原因 " 内外部人员对变革理解不一致 " 时，我问他 IFS 变革的愿景是什么，他说是 " 确保数据准确，有效管理业务 "。我认为这个愿景没有感召力，于是启发他："IPD 变革的愿景是华为从偶然到持续推出高质量的产品，IFS-BC&IA [ 插图 ] 项目的愿景是在任总主持和 IBM 顾问的指导下构建华为的风险管理体系。IFS 变革共 21 个子项目，仅凭这 12 个字，怎么能让全公司感受到变革的价值？"

接下来，IFS 变革项目群核心团队封闭讨论了一天，确定了每个子项目的愿景，最后提炼形成了 IFS 变革愿景：" 准确确认收入、加速现金流入、项目损益可见、经营风险可控。"2009 年 3 月，当项目组到德国、埃及、印尼代表处推行方案时，代表处的人问 IFS 变革是做啥的，项目组向一线人员详细介绍了这 24 个字，代表处的人认为这正是一线需要的，欢迎项目组帮助代表处解决问题，由此 IFS 变革落地有了很好的 " 土壤 "。换个角度来看，IBM 顾问定的 12 个字变革愿景其实是在打磨精美的 " 石头 "，后来定的变革愿景才描述出 IFS 变革的 " 教堂 "。

4、不换思想就换人

任何变革，都会有人不理解、不认同，进行消极抵制。有的人坚守原来的惯性思维和行为方式，不想尝试、不愿改变。有的主管表面认同，实际抵制。对于已经决定实施的变革，他们故意拖延不去落实，结果导致问题越来越复杂，企业需要付出更高的代价来补救。

" 温言在口，大棒在手。" 我们重视变革中的 " 松土 "、沟通、宣传和培训工作，让大家深刻理解变革的意义和重要性。领导者呼唤大家积极参与变革工作，甚至会给变革利益相关人留出足够的时间等待他们接受和转变。如果确实有部分人员思想转变不过来，完全不认同变革，甚至消极抵制，我们会坚决地 " 不换思想就换人 "，不会让个别人阻碍了整个变革的进程。

任正非在 IPD 动员大会上就明确提出，要坚决打击一知半解的标新立异者，那些没有充分理解 IPD 就着急改东改西的人，那是在出风头，要被请出去。坚决清除不思进取的惰怠者；长期不能理解 IPD 改革内涵的人，要请他们出去；那些爱学习的，让他们进到项目组中来。

5、倾听声音，管理期望

变革要对准作战，支撑业务成功，变革的方向和目标要坚定不移，不能妥协，但实现目标的过程是可以调整的。没有完美的变革方案，我们要充分尊重业务主管和一线人员的意见。华为所有的变革项目都会建立沟通通道，一方面传递变革的目的和方案，一方面倾听不同的声音，促进方案的完善。

LTC 变革中项目组开发了 iSales 系统，用于支撑销售业务运作，但大家对 iSales 系统意见很大，推行中遇到了很大的阻力。一方面，因为 iSales 系统中用于业务管理的成分偏重了，缺乏对一线作战的有效支持，流程中厚重的管控要求进一步放大了负面效果。另一方面，销售人员很多都是在线下跟人打交道，拿到线上无疑增加了录入的工作量和信息的透明度。以前一线销售不会告诉机关 100% 真实的信息，还会经常 " 讲故事 " 以获得更多的授权和资源。现在有了系统，战场透明度提升，必然压缩了一线销售和机关的博弈空间。在推行 iSales 的过程中，一线销售队伍怨声载道。

LTC 变革项目组在公司内部的心声社区发布了 20 多期交流帖，既让大家理解变革的目的，也真诚邀请大家提出改进意见。慢慢地，大家从站在变革对立面的批评者，转变为融入变革中的积极贡献者，iSales 系统也逐步从管控平台转变为销售作战数字化平台。

做好变革利益补偿

我早年在做计划体系设计的时候就有一个深刻的体会：任何变革，不会让所有人都受益。我经常讲贴条码的故事：20 世纪 90 年代初，华为上线条码系统，那时供应商是没条码的，他们送货过来，需要我们自己贴条码。大家都知道条码对货品的可追踪、可管理有好处，但入库检验部门坚决抵制。因为其他部门都是用条码的，是条码系统的受益者，入库检验部门是唯一需要贴条码的，条码系统上线给他们带来了额外的工作。为了让条码系统上线工作顺利进行下去，我给入库检验部门增加了人力编制。在变革推进中，我们不能只从公司整体收益角度谈变革，还要真正关注变革方案实施所带来的实际问题。如果问题不解决，做再多的动员 " 松土 " 都是无效的。

变革中不是所有的投入和产出都是正相关的，特别是跨领域、跨部门的变革，很可能是一个部门投入，另一些部门受益；也有可能变革带来运作模式的变化，导致有的部门利益受损。这时，只有对利益受损者做好利益补偿，才能减少变革推行中的阻力。

有同事讲过另一个关于变革利益补偿的故事：欧洲某代表处每年有 6 万 PO [ 插图 ] 需要处理，急需 PO 自动化。很多人认为 PO 专员会是坚定的反对者，但结果特别戏剧化，PO 专员非常支持自动化，而本该最支持的产品经理竟然强烈反对。PO 专员大多为留学生，他们早就厌倦了这种重复性的工作。PO 自动化会大量减少反复确认、数据导入和导出的工作，PO 专员将承担更有价值的工作。产品经理的工作很杂，原来有大量 PO 相关的产品配置工作。代表处为了减轻产品经理的负担，给他们安排了产品配置助理，顺便帮产品经理做了很多杂务。PO 自动化后产品配置自动生成，对产品配置助理也进行了整合。产品经理少了助手，自然持反对意见。为此我们专门设置了行政作业岛，帮助他们集中处理酒店、机票预订和报销这类杂务，解决实际问题，减少了产品经理的抵触。

变革会改变原有业务模式，对人员和技能提出新的要求，业务部门常因投入变革而使当期业务绩效受影响，或因为业务运作模式改变带来利益转移。如果变革领导者满脑子想的是变革的大方向和大问题，就很难发现变革真正动了谁的奶酪。变革领导者得把一部分注意力投向这个方面，不是想象，而是 " 两手沾泥 "，在实际工作中识别利益受损者，才能做好利益补偿。

变革会带来人员工作岗位和职位的变化，变革领导者要保障被变革影响人员的既得利益，消除大家对变革的抵触。首先，尽量不动他们已有的物质利益。主管或员工的工作岗位变了，工资和奖金可能会有所调整，但长期激励保持不变，同时为他们提供新的工作机会。其次，对于变革带来的新增收益，尽可能多地和大家一起分享，减少变革利益相关人的抵触。

变革领导者手中要有一定的预算，并建立补偿机制。变革不会让所有人受益，要对受损者给予一定的补偿。变革效果不会立竿见影，要补贴 " 位移 "。比如前面讲的条码系统上线问题，解决办法就是在前端加人。在华为多年的变革实践中，ESC 一直有一笔预算，用补偿机制解决变革利益受损问题，减少变革阻力，这也是 ESC 能够在华为变革中发挥作用的重要保障机制之一。

重视试点、推行和固化

变革按项目形式来开展，具有一定的周期性，但变革工作并不是项目热热闹闹做完就结束了。变革领导者要关注变革落地，巩固变革的成果。

IPD 变革先在两个项目进行试点，等大家从心里认可后再进一步扩大试点范围到 30%，一点一点推进，最后才全面推广。可以说 IPD 的推行过程非常慢，这样大家逐步接受了新的变革理念，一点一点用行动去落地变革成果。

IFS 变革将多个方案打包集成去推行。先选择德国、埃及、印尼三个代表处进行试点，一方面讲清楚了变革的价值，同时形成了 " 三阶十六步 " 的推行方法。其他代表处一看，变革确实带来了效益提升，也会积极欢迎变革。从 " 要人家变革 " 到 " 人家要变革 "，效果肯定是不一样的。变革不要求大家齐步走，鼓励先进，也允许落后。我们要做的是让先变革的人有糖吃，给予他们适当的鼓励，这其实就起到了示范效应，等待大家慢慢跟上。我们用三年的时间，完成了 " 从机会点到回款 " 相关方案在全球所有代表处的落地。

变革早期的胜利只是一个开端，过早宣布变革成功很可能导致失败。我跟很多企业家交流，他们会谈一种现象：企业变革早期有领导关注、推进，效果很好，等开了庆功会，变革的声音慢慢变小，最后很多又打回原形了。华为也有这方面的教训，我们在一个大代表处做了变革成果落地，经营改善非常明显，等变革项目组离开之后，变革成果逐步弱化，代表处又一点一点出现了业务下滑。

巩固变革成果，防止 " 回潮 "，是变革的一个巨大挑战。变革一定要通过流程、IT 去固化。业务在新的 IT 系统上跑起来了，上面承载的流程、关键节点就都固定下来了。另外，我们很重要的经验就是在组织和关键人员上加以保障。我们把部分变革骨干人员留在业务部门作为 " 守城部队 "，把高潜质人员直接任命为该部门的质量运营部部长。他们是变革的拥护者，坚定地执行变革方案，通过在日常运作中持续 " 布道 "，让业务人员更加理解变革的意义并快速跟上。业务按新的流程规范执行起来，" 根据地 " 也就守住了。" 打下一座县城，留下一任县长 "，既防止变革 " 回潮 "，又在持续的运营中创造收益。

IPD 变革项目关闭后，项目组人员一分为三：一部分人员组建为 IPD 流程优化管理部，继续做 IPD 管理体系的优化；一部分人员担任各产品线质量运营部部长，职责就是在本产品线推行 IPD，这样就从组织上保障了 IPD 管理体系的优化和变革成果的夯实；还有一部分人员得到提拔，奔赴更重要的管理岗位。

"ISC+" 项目三年建设期结束后，在供应链管理部下设数字化使能部，项目经理担任部长，多数项目成员转入该部门，继续看护 "ISC+" 的变革成果。变革在代表处的推行也遵循了同样的原则，IFS 和 LTC 变革推行组在完成推行工作后，留下骨干转入地区部或代表处总裁办工作，继续承担变革的夯实责任，确保变革持续落地。

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