作 者：明瑞

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

回望2025，全球经济在地缘冲突的褶皱与贸易壁垒的寒流中剧烈颠簸，不确定性成为常态。

在一片混沌之中，多极化浪潮汹涌澎湃，新兴市场展现出蓬勃的活力，成为全球经济新的增长点。与此同时，AI 技术革命正进入爆发 " 临界点 "，引发了行业的巨大变革。

大变局下，如何高质量稳健发展成为了中国企业必须直面的生存命题。

2 月 6 日，海尔集团召开 2025 年创新年会（以下简称 " 创新年会 "），会上发布了 " 海尔集团 2025 年度创新成果 " ——

2025 年，海尔继续双增长：全球营收 4268 亿元，同比增长 6.3%，全球利润总额 322 亿元，增长 6.7%，业绩再创新高。可以说，海尔用实力展现了 " 逆势成长 " 的稳与进。

这不仅是一份企业应对时代之变的答卷，更可视为在时代大变局中寻找确定性路径的探索性 " 解题步骤 "。

41 年来，海尔何以穿越周期、实现韧性增长？其创新之道值得中国企业深入研究与借鉴。

坚定创新

5年千亿，科技引领高质量发展

在过去二十年里，中国企业的核心关键词唯有 " 高增长 "，它意味着高速扩张、规模效应及资本杠杆，这些曾是中国企业穿越周期的成功密码。

然而，随着市场竞争加剧，大多数行业已然步入存量竞争，增长的逻辑不再奏效。市场从 " 跑得快 " 转向 " 活得久 "，企业开始重新定义何为真正的竞争力。

经济学家约瑟夫 · 熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）曾提出 " 创造性破坏 " 理论：每一轮经济创新都会摧毁旧秩序，也重建新结构。

但舆论场中存在一种简化且误导性的论调，即 " 美国擅长从 0 到 1，中国擅长从 1 到 100"，言下之意，美国负责原始创新，中国负责改良应用，因此中国永远只能是追随者。

这种二分法是对创新的误解。

中国的创新版图正在打破这种虚假对立。在高铁飞驰、光伏出海的工程奇迹中，凝聚着中国在材料科学、系统集成等领域的原始创新。2025 年中国更是异军突起，国产开源大模型 DeepSeek，更是以摧枯拉朽之势重构了 AI 产业的生态逻辑。麻省理工学院等团队进行的一项最新研究发现，中国在全球开源人工智能模型市场上已超越美国。

在这股涌动的创新浪潮中，海尔的表现同样可圈可点，创业 40 多年，虽起步师从德国，但现在已经在全球范围内实现了行业领跑，而且正在以原创性、引领性技术发展新质生产力，驱动行业高质量可持续增长。

2025 年，海尔在关键科技领域实现多项突破，拿下多个 " 第一 "：

揽获全国颠覆性技术创新大赛 2 项行业最高奖，连续 4 次行业唯一；

连续 14 次智慧家庭发明专利全球第一；

海尔智慧家庭场景

100+ 国际标准专家，行业第一；

1000+ 国家 / 行业标准发布，行业第一；

参与主导制定国际标准 139 项，国内行业第一。

在科技转化中，海尔科技创新以全球用户需求为导向，围绕真实生活场景展开。从实际需求出发的创新模式，确保了技术成果能快速转化为市场认可的产品。比如冰箱首创 " 磁控保鲜 " 科技，实现鲜肉冷冻 60 天仍营养不流失，掀起消费热潮。

海尔构建全球开放式创新生态，在全球建立 "10+N" 开放式创新体系，拥有 10 多个研发中心，链接全球超 25 万名专家，形成覆盖 200 多个国家的研发协同网络。这种创新格局，让海尔能精准响应全球不同区域用户的差异化需求，实现本地化创新与全球化复制的双轮驱动。

换句话说，海尔的创新，无时无刻不在围绕全球用户进行着，不分地域，不分国界。

AI 浪潮来势汹汹。AI 不仅是企业科技创新的核心驱动力，更已成为科技创新的基础设施与价值重构者。它不仅催化传统产品与服务向 " 智能体 " 跃迁，更驱动企业以数据为纽带重构研发、生产、供应链到用户运营的全链路体系，实现从技术迭代到生态化创新的范式革命。

海尔将 2025 年定为海尔 "AI 应用元年 "，全员全面全流程拥抱 AI。

在布局上，海尔构建了 " 天上有大模型、空中有智能体、地上有 AI 终端 " 的立体化 AI 布局。其中，在产品及服务方面，率先发布 "AI 之眼 "，打造智慧家居生活解决方案，引领行业从 " 替人家务 " 迈向 " 无人家务 "；推出基于 AI 识别的全自动肿瘤配液机器人，提升药物调配和管理效率；在智能制造领域，行业率先发布天智工业大模型。

海尔智能制造互联工厂

此外，聚焦主业务场景，海尔搭建数百个业务智能体，并围绕员工体验，推出智能助手，提升组织协同与运营效率。

在创新年会上，海尔表示会继续加大投入，开展 "AI 穿透行动 "，全面实施科技领先战略。未来 5 年研发投入累计不少于 1000 亿元，重点投向人工智能、芯片、物联网安全等基础技术领域，筑牢 AI 原生的技术根基。

核心技术是要不来、买不来、讨不来的。海尔深谙此道，所以，它要做的，是以坚定技术创新，实现自立自强，赢得决战未来的底气。

企业家精神

逆周期布局，打破增长瓶颈

在充满变革与不确定性的商业环境中，企业突破增长瓶颈、实现可持续成长，还有至关重要的一环，就在于企业家精神，即如何坚守战略定力与生态协同。

2025 年，海尔正式进入 " 生态元年 "，几个大动作颇受行业关注：海尔以 18 亿美金（大约 130 亿元人民币），收购汽车之家 43% 的股份，成为汽车之家的控股股东；入股新时达，补强工业机器人能力；又并购南岳生物、上海碳索等企业，强化关键领域的核心能力。

卡泰驰入股汽车之家正式完成交割

粗略估算，从 22 年初到 25 年底，海尔最新投资已经接近 500 亿。这种敢投，企业家精神驱动的逆周期投资，本质是在经济低谷中重构竞争规则的战略卡位行为。

当凛冽寒潮裹挟行业集体转向防御之时，海尔选择的是以生态韧性劈开周期冰层——这不仅是企业家战略聚焦所赋予的破局底气，更是物联网时代以用户价值为轴心构建的技术生态自循环体系催生的必然攻势。

海尔的收购，外行看似 " 冒进 "，但其实都跟其核心战略和主业相关。

比如汽车之家拥有庞大的活跃用户群体和车型数据库。海尔收购汽车之家并非为造车，而是构建汽车后市场服务的线上线下融合（OTO）链条，延伸家庭场景至移动空间；而入股新时达‌，是为了补强工业机器人能力，完善智能制造生态链。

海尔卡奥斯生态新成员 " 新时达 " 亮相工博会

在战略层面，海尔所有的收购和业务扩张，都是环环相扣，形成正向循环。

吉姆柯林斯有一个著名的 " 飞轮理论 "，一个公司各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像是咬合的齿轮一样相互促进，才能够不断成功。

海尔的战略中，从家用制冷进一步延伸至商用制冷，海尔生物充分利用海尔医疗冷链的技术，也成为医疗冷链领域的佼佼者；海尔车载系统会成为家庭场景的延伸，实现 " 人车家 " 的生态融合，这些都是 " 飞轮效应 " 的正向循环。

最后，逆周期投资放大了乘数效应。

凯恩斯 " 资本边际效率 " 理论指出，企业投资决策取决于对未来收益的预期，而非当前利率。

当市场普遍悲观时，投资回报率往往被低估，所以在高科技、重资产、长周期产业，往往遵循逆周期投资。1997 年，全球液晶市场陷入衰退周期，韩国的三星和 LG 果断出手，投入数十亿美元打入液晶显示领域，基于逆周期布局，最终成为全球液晶显示领域的龙头企业。

逆周期投资不是冒险而是消弭风险——通过主动注入可控压力，将企业锻造成具备反脆弱性的生态有机体。

逆周期投资其实也是企业家精神的终极试金石——它要求决策者同时具备，冰川纪地质学家等待价值洼地的耐心，诺亚方舟建造者重构生存规则的魄力和园丁般培育共生网络生态思维。

当短视者忙于冬眠储备脂肪，真正的企业家正在用战略投入把寒冬冻土改造成春天的苗床。

生态雨林

六大产业生态，突破内卷

在行业同质化竞争加剧的内卷时代，海尔的破解之道，是走出竞争，建立生态雨林。

海尔是国内最早提出生态理念的企业之一，2018 年 5 月，海尔首次提出 " 生态品牌 " 概念，打破传统品牌单向交易关系。这一 " 超前探索 " 初期被视为曲高和寡，时至今日，随着实践成效的显现，越来越多的企业认同，逐渐成为行业共识。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰指出：未来的竞争，不是企业与企业的对抗，而是生态与生态的对话，是要为用户创造更好的体验。

现在的海尔，早已从一家传统家电制造商成功转型为生态型企业，其产业布局智慧住居、大健康、数字经济三大赛道，进而细分出智慧家庭、大健康产业、数字经济产业、机器人产业、新能源产业、汽车产业等六大产业，而且从 " 并列舰队 " 向 " 有机生命体 " 进化，各司其职、相互赋能，一处生长、全域联动，打造了一个生生不息的热带雨林系统。

海尔是如何做到的？

首先，海尔突破了单一产品边界，转而开始经营场景。

在吴声的理论框架中，场景不是静态的，而是‌持续生成价值的动态系统‌，它从消费行为出发，最终升维为生活方式的重构。

海尔早已不只是 " 造冰箱 "，它推出了智慧家庭场景品牌 " 三翼鸟 "，通过整合家电、家居、服务等资源，为用户提供全场景的智慧生活解决方案，月活提升至 1300 万。

海尔三翼鸟打造的智慧住居场景体验

其次，海尔打破了企业的边界，构建了一个庞大生态体系。

生态的品牌价值可以通过两个网络法则来说明。其一是梅特卡夫定律，即网络的价值随着用户数量的平方数的增加而增加，生态圈连接的资源越多，越具有提供最佳用户体验的潜在价值。简言之，企业不再孤立存在‌，而是生态网络中的节点，节点越多，企业越坚韧。

其二是保罗 · 麦卡锡提出的网络引力法则。一个星球的质量越大，它的引力就越强，围绕巨无霸星球，形成紧密而稳定的星际系统。

海尔的生态就是打破企业边界，聚集和整合各利益相关方资源，始终与用户同频共振，围绕用户体验的动态变化，不断迭代升级自己的产品和服务，最终形成一个具有巨大品牌吸引力的星际生态。

以海尔旗下卡奥斯工业互联网平台为例，这是一个以用户为中心的规模个性化定制。它的独特之处卡奥斯是一个对外开放的供应链平台，覆盖了化工、汽车、电子等 20 个行业生态，链接超 90 万家企业，服务超 16 万家企业。在卡奥斯的支持下，东航物流建立了航空业首个无人操作智慧物流货站，提升了货站生产效率，降低故障率。

最后，生态品牌的底层是组织形态的革命。海尔以 " 人单合一 " 模式打破科层制，充分释放人的潜力，这一点下文会具体阐述。

内卷本质是存量竞争，而 " 生态 " 的意义在于共同做大蛋糕，多方共享增长红利，消解了零和博弈的过程。生态品牌不再是服务于资本方而压抑员工，也不是消耗社会隐性成本的庞大机器，而是一种以人为目的，服务于社会长远福祉的温情所在。

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人的价值最大化

人，是一切的原点

在创新年会上，周云杰的一句话发人深省，他说：" 所有的战略、战役和变革，最终都要落到一个原点、依靠一种力量——那就是人。海尔的核心竞争力，从来不是规模，不是资源，而是人，是每一位创客的创业创新精神。"

人是一切生产进化的前提，海尔这家奔跑 41 年的企业，至今保持非凡的创造活力，其秘诀在于重新定义和思考 " 人 "。

企业强大难，保持长盛不衰更难。哈佛教授克莱顿 · 克里斯坦森曾花费数年，研究了很多行业，得出一个近乎宿命的结论：在 " 破坏性创新 " 时刻，越是管理卓越的公司，就越难以摆脱困境。这就是创业者的窘境，其中一个原因在于组织僵化。

为了应对 " 大公司病 "，2005 年，海尔创造性提出了 " 人单合一 " 模式，" 人 " 就是员工，" 单 " 就是用户价值，人单合一就是让员工与用户实现零距离，在创造用户价值的同时实现自身价值。追求 " 人的价值最大化 " 自此成为海尔的管理哲学。

20 年过去了，海尔坚守初心，人单合一升级至 2.0 版本，关键在于 " 零边界 "。其任务是构建开放的商业生态系统，将供应商合作伙伴、用户等各方紧密连接，实现与生态各方的 " 零边界 "，以 " 无界生态 " 建立人工智能时代的新引擎。

海尔塑造了一种 " 允许试错、容忍失败、奖励新知 " 的文化基底，为创客提供了肥沃的土壤。

食联网 CEO 张瑜 2010 年加入海尔，从冷柜销售代表做起，带领团队，对传统餐饮模式进行了一次深度变革，依托海尔技术和供应链优势，成为智慧厨房业务的 " 链群主 "，打造数智餐厅，在上百家餐厅落地生根。

在这片创新土壤中，海尔新能源的成长也颇具代表性。2022 年，在 " 双碳 " 战略的推动下，海尔 " 老将 " 解居志敏锐地捕捉到了机遇，果断带领团队创业，组建纳晖新能源（后改名 " 海尔新能源 "），专注于提供智慧清洁能源解决方案。凭借着海尔强大的生态协同能力，企业在业内迅速站稳脚跟。仅 3 年时间，这家初创企业就成长为全球独角兽企业，并在 2025 年完成 IPO 辅导备案，加速迈向资本市场。

如今，人单合一历经二十年打磨，已成为时代引领、全球适用的管理范式，在赋能企业稳健增长的同时，也彰显出广泛的示范价值。张瑜、海尔新能源的创业故事，只是海尔全球创客创业的缩影之一，其国际普适性也同样在全球众多企业中发挥作用。2025 年，以人单合一为核心的 ISO 56012 项目提案获 98% 高票通过，开创了中国原创管理模式主导 ISO 国际标准制定的先河。

星星之火可以燎原。当企业不再是一个封闭的组织，而是蜕变成一个生生不息的生命体，置身其中的每个人都能成为主动创造的 " 火种 "。

面向未来，人工智能革命对现有的商业秩序和模式构成更加深刻的破坏，海尔对人的重视以及据此而进行的组织革新，让 AI 承担重复性、规则性的劳动，把人的创造力和时间彻底解放出来，用于洞察需求、战略思考和情感连接，让人更成为更具有创造性的个体。

这本质上，是对人的价值最充分的尊重，适用于所有的企业组织。

品牌新叙事

企业家IP，重构用户链接新范式

2025 年全国两会期间，周云杰因反差萌表情包意外 " 出圈 "，面对突如其来的流量，周云杰亲自下水感知水温，开通社交媒体账号与网友积极互动，海尔正式开启了企业家 IP 探索之路。

企业家从幕后走向台前，看似是一场意外，实则是一场必然的探索。

媒介环境的变革，用户对品牌期待的升级，都在要求品牌改变传统的工业叙事方式。正如周云杰所说：" 因为时代变了，用户和企业沟通的渠道变了，企业的叙事方式也变了，企业家有必要与用户直接交流，有必要亲自下水感知水温。"

然而，企业家从幕后到台前是一场惊险的跨越，当企业家被置于聚光灯下，流量焦虑与精力分配的矛盾，以及突发危机的舆论考验，都成为必须直面的挑战。

在互联网语境下，IP 是放大器，过度追逐流量，忽视长期价值建设，极易引发反噬。海尔做 IP 最大的特点是 " 去流量化 "，所以海尔的团队没有流量焦虑。

他们要做的是和用户共创，建立信任关系。周云杰在创新年会提到，当今时代最珍贵的资产，是与用户的深度连接，没有用户的参与，生态就失去了生长的根基。2026 年，我们要从根本上变革与用户的关系，核心目标就是将海量用户转化为海尔的 " 终身合伙人 "，让用户从产品的消费者，变成生态的共建者，让品牌与用户的关系，从买卖关系跃升为利益共同体、价值共同体。

周云杰将社交媒体当作一个与用户沟通的平台，自己化身为品牌 " 首席客服 "，倾听大众声音、直面产品问题，提升用户体验。

当网友在社媒平台喊话，希望海尔能生产一台能洗内衣、袜子、鞋子、衣物的洗衣机，海尔迅速响应，并根据用户反馈持续优化产品方案。2025 年，海尔正式推出三筒懒人洗衣机，一经上市，便成为爆款，上线 16 小时，销售额破了一个亿。

因为太 " 听劝 "，周云杰账号评论区被大众称为 " 许愿池 "。实际上，真正打动消费者的，不只是评论区的有求必应，更是说到做到的产品行动力。

这种 " 说到做到 " 的行动力，源于海尔的硬实力，生态内的技术研发能力、生产制造能力及供应链管理能力快速响应，共同支撑企业将需求驱动转化为创新产品，赢得用户青睐。

这也是海尔生态聚力的一次探索和尝试。当 " 制造 " 升级为 " 共创 "，用户就不再是被动消费，而是主动 " 创造 "。公开数据显示，关于海尔产品研发的用户建议超过 9000 条，其中 30 多条转化为正式产品立项。

不以短期流量为目标，海尔以真诚为底色，通过 " 用户共创 "，构建深度信任，实现企业与用户的共同成长。

当下，中国正经历从上半场到下半场的历史性转型。

改革开放以来，中国凭借后发优势实现了从 " 跟跑 " 到 " 并跑 " 的新阶段，用四十余年书写了超大规模国家现代化的传奇。

而今，中国早已不是被动卷入全球经济发展的追随者，而是主动塑造未来的引领者，在这个关键时期，中国需要更多以海尔为首的企业，以创新为动力，引领行业升级，为中国高质量发展注入澎湃动力。

参考文献：

[ 1 ] . 海尔制，北京联合出版公司

[ 2 ] . 海尔智慧，机械工业出版社

排版  | 心流

审校  | 正风    轮值主编  | 夏昆