▲这是灵兽第 1768 篇原创文章

零售从来不是风口行业，它是一门慢生意。

作者 / 楚勿留香 编辑整理

ID/lingshouke

零售这几年，很像一条被反复拧紧的毛巾。

疫情、折扣化、调改潮、资本退场、流量转移……几轮拧下来，有人水分被挤干，有人却挤出了韧性。

在灵兽传媒和超采会于 2025 年 10 月 30-31 日联合主办的 2025 中国零售创新峰会暨小业态发展大会、中国零售供应链展览会上，五位业内人，对零售企业的 " 活法 " 进行了深入探讨。

他们分别是，华宜盛鸿的董事长张志刚（主持人）、北京市连锁经营协会的行业专家李燕川、蚂蚁商联的董事长田建忠、本社生活的董事长李福兵和盛和资讯的创办人兼 CEO 汤龙。

在这场叫 " 不止一个活法——向上的生命力 " 的圆桌论坛上，几位从不同途径走过来的零售老行家和新的实践者，各自给出了他们的答案。

他们的共识不是特别华丽，生活方式可能不一样，但是要维持清醒的逻辑。

1

别被 " 调改 " 绑架，真正的活法不是追风

主持人张志刚抛出的问题很直接：在调改大潮里，实体零售如何坚持一种 " 不一样的活法 "？

李燕川的回答几乎没有犹豫，"80% 的调改，可能都是在追风。"

这句话，说得很轻，却很重。当 " 胖东来式改造 " 成为行业关键词，很多企业的第一反应不是 " 我需不需要改 "，而是 " 别人改了，我不改行不行 "。

问题是，你是为顾客改，还是为焦虑改？

李燕川举了双榆树店的例子：十年未大改，商品老化，客群变化，必须调整。但它并没有照搬任何模板。

零售的第一性原理，从来不是 " 模式 "，而是 " 你为谁服务？"

超市发扎根社区，目标客群就是 1.5 公里内的中老年家庭。它不必假装自己在服务 CBD 白领。

年轻人不做饭，你非要做 " 高端烘焙 + 网红餐饮 "，那就只会白白增加成本。

真正的 " 向上 "，不是规模向上，而是认知向上。

李燕川经历过 WTO 时代外资巨头入华的恐慌，也经历过电商冲击的唱衰。20 年过去，很多当年的 " 狼 " 反而退出。

为什么？因为有些企业想清楚了一个问题，在坚守中求变，而不是在焦虑中乱变。

2

单打独斗是情怀，抱团取暖是现实

如果说李燕川代表的是 " 单点深耕 " 的活法，那么田建忠代表的，是 " 组织化突围 "。

蚂蚁商联的逻辑很清晰——自有品牌，不是情怀，是算术。

在本轮调改中，自有品牌成为关键词。但田建忠冷静地给出一组数据，多数成员企业自有品牌占比为 3%-5%，优秀状态为 6%-7%。

而奥乐齐自有品牌的占比达 90% 以上，差距摆在那里。但他并没有鼓励大家盲目冲高，而是反复强调三件事：

一是，你的团队接得住吗？加工品类需要设备，需要人，需要运营能力。" 改 " 很容易，" 管 " 很难。

二是，账算清了吗？几百万改造资金，对区域企业可能是生死线。零售不是情绪行业，是现金流行业。

三是，不要把老供应商踢出局。这非常重要。很多企业在调改的时候选择 " 清零式革命 "，好像只有切断过去，才能拥抱未来。

田建忠的观点是，供应商陪你二十年，为什么不一起升级？联合采购的本质，不是砍价，而是规模换效率。

单打独斗开发一个自有品牌，坑太多；组织化开发，可以把风险分摊，把认知叠加。

这是一种现实主义的活法。

3

500 米的生意：把 " 回家吃饭 " 做到极致

如果说联合体解决的是 " 规模问题 "，李福兵解决的，是 " 场景问题 "。

他给出的关键词非常聚焦：不做全场景，只做 " 回家吃饭 "。

在 300-500 平方米的小店里，SKU 必须克制。

做减法，比做加法难。从大卖场走出来的人，要学会砍掉冗余 SKU，是一场自我革命。

本社生活的策略是，不追求全客层，只盯社区家庭；不追求全品类，只解决 " 回家吃饭 "。与此同时李福兵强调，不做重装修，而做性价比，要讲效率，" 回家吃饭，半小时搞定。"

这句口号看着挺朴素的，其实它戳中了三个大问题，就是时间成本、金钱成本还有品质不确定这事儿。

当全国性平台追求流量规模时，本社生活只做 500 米生意。这是另一种向上的路径——向深走，而不是向外走。

4

真正的战场，是争夺 " 胃 " 和 " 时间 "

汤龙说的话，就跟一盆冷水似的。他提出了一个简单但挺刺痛的问题：

我们到底在争夺什么？答案是两个词，一个，是胃；另一个，是时间。

但问题是，人口在减少，老龄化越来越严重，大家的消费需求变小，那市场的总量不一定就会增长。

更重要的是，我们还在争夺 " 时间 "。抖音、游戏、短视频平台，都在瓜分顾客的时间预算。

零售的竞争对手，不再只是隔壁超市

在这种背景下，他提出两个核心判断：

一是，零售不再是低门槛行业。勤奋、坚持、勇敢，过去是成功关键词。未来必须加一个词——科技。

二是，数据是未来的 " 燃料 "。他打了一个形象的比喻，企业每天产生的数据是 " 石油 "，数据分析能力，是 " 炼油厂 "，AI 是 " 汽车 "，人才是 " 司机 "。

问题在于很多企业有油，但没提炼。更关键的是，汤龙对 " 商品分类 " 的提醒，ERP 里的分类结构，其实是企业理解顾客的一把 " 尺子 "。

如果小浣熊干脆面被归在 " 方便面 " 分类里，那你可能永远看不见它的零食属性。分类不准，报表全错；报表错了，决策就错。

零售升级，不一定从 AI 开始，可以从重新定义商品分类开始。

论坛最后，一位嘉宾从台下补充了一段话。他说，他现在做品牌商，有时不敢进线下渠道。为什么？过高毛利要求、复杂费用结构、长账期和低效率对接。

这段发言，比很多宏大理论更锋利。零售的问题，有时候不是商品，不是模式，而是生产关系。

你和员工的关系健不健康？你和供应商的关系是不是共赢的？你敢不敢听客户吐槽？要是不敢面对现实，那所有 " 活法 " 都是假的。

当主持人问到最后一个问题，" 让企业活下去并活得好的关键要素是什么？"

答案看似朴素，却指向同一个核心。

李燕川表示，要把长项做到最好；田建忠认为，是知道顾客是谁，会算账；李福兵称，要扎根本地，深挖需求；汤龙的回答则是，校准你的 " 尺子 "，用数据理解顾客。

四种活法，最后指向同一个结果，有的人专心在社区里钻研，有的人组织起联合体，有的人把宝押在科技上，有的人就专注于场景这一块。

但真正的区别点，不在模式，而在于三个问题：你是不是真的懂你的顾客？你有没有把你的账算清楚？你敢不敢面对你的现实？

零售从来不是风口行业，它是一门慢生意。风会停，流量会散，资本会冷。但账不会骗人，顾客也不会骗人。谁把算术算清，谁才能活得长。（灵兽传媒原创作品）

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