" 去年我们只能算是做出了概念车，今年要把它变成量产车。"

2 月 9 日，蔚来创始人李斌在内部全员会上，用这句略显幽默的比喻，给这家成立十一年的新造车公司定下了 2026 年的基调。就在一个月前，蔚来刚刚宣布 2025 年四季度实现 Non-GAAP 经营利润 7-12 亿元，终结了长达十一年的单季亏损史。

但李斌显然没打算开香槟庆祝。在这场内部讲话中，他反复强调一个词：彻底跑通。

" 不该花的钱一分都不要花 "，" 不是多花钱就一定好，很多钱不花比花好 "，" 少做事反而更容易成功 " ——这些听起来像是来自某家传统制造业巨头的降本增效口号，如今成了蔚来 2026 年的行动纲领。

从烧钱扩张到精打细算，蔚来的转变来得有点晚，但似乎恰逢其时。

CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）机制，是蔚来 2025 年内部改革的核心。

简单来说，这就是把公司拆成一个个独立核算的 " 细胞 "，让每个业务单元都清楚自己的 ROI（投入产出比）。智驾团队要算清楚算法研发成本与用户体验提升的关系，市场部门要量化品牌活动对销量的实际拉动，甚至连单车和销售顾问都要建立明确的业绩奖惩规则。

经过一段时间的运行，李斌对这个机制的效果相当满意，但远不满足。" 去年我们只能算是做出了概念车，接下来要彻底跑通，争取早一点到量产车阶段。"

这种 " 细胞级 " 管理带来的改变是肉眼可见的。2025 年第三季度，蔚来经营现金流与自由现金流双双转正，现金储备环比增长近百亿元，达到 367 亿元。

更关键的是，CBU 机制让蔚来终于找到了 " 技术投入 " 与 " 商业回报 " 的平衡点。李斌在会上表彰的 " 特别贡献奖 " 获奖团队：全新 ES8 车型战队、乐道 L90 车型战队、Firefly 萤火虫车型战队、自研芯片团队、供应链降本团队，无一不是这种平衡术的践行者。

在这场内部讲话中，李斌明确指出了蔚来赢得未来的三大关键：

第一，坚决投入并提升技术与产品研发效率。

李斌着重提到了蔚来的 " 新三大件 "：自研智驾芯片神玑 NX9031、SkyOS · 天枢全域操作系统、天行智能底盘。这三项核心技术均在 2025 年实现上车，其中 5 纳米制程的神玑 NX9031 量产上车，被李斌称为 " 值得我们为之骄傲的成就 "。

但技术投入的逻辑已经变了。" 要在给定投入下用最高效率产出结果，认真核算投入回报率，避免为概念性事务盲目投入。" 这意味着，蔚来不会再为那些 " 看起来很酷但用户用不上 " 的技术买单。

第二，持续布局充换电基础设施及销售服务网络。

截至 2026 年 2 月，蔚来全球换电站数量已达 3700 余座，换电累计达一亿次。这个总投资约 180 亿元的换电网络，既是蔚来最深的护城河，也是最大的成本包袱。如何在保持扩张的同时提升单站效率，将是 2026 年的关键命题。

第三，深化围绕用户价值的全员经营组织变革。

这其实就是 CBU 机制的终极目标，让 " 全员经营 " 从口号变成习惯。李斌要求 " 每天都要让自己比昨天进步一点点 "，争取每年都能够在经营水平上有进步。

如果说 2025 年的目标是 " 活下去 "，那么 2026 年的目标就是 " 活得好 "。李斌在内部明确提出了 2026 年实现 Non-GAAP 全年盈利的目标。

李斌对公司发展周期的划分：2014-2021 年是第一个周期，克服 2019 年危机后保持了年均 100% 增长；2022-2025 年上半年是第二个周期，虽销量未达预期但仍维持 30% 以上年均增长；自 2025 年下半年起，蔚来迈入第三个周期：新的收获期。

具体的产品和市场规划方面：

销量目标：2026 年全年销量目标为 45.6 万至 48.9 万辆，同比增长 40% 至 50%。李斌甚至放话，要在 2026 年上半年某个月做到月销 5 万辆。

产品矩阵：2026 年将推出 ES9、换代 ES7 及乐道 L80 三款新车。目前蔚来在中大型及大型 SUV 市场已有 5 款大型车布局，包括全新 ES8、乐道 L90、乐道 L80 等。

毛利率目标：整车毛利率目标 20% 左右，其中蔚来品牌实现 20% 毛利率，乐道品牌做到 15% 毛利率。

AI 战略：将 AI 定位为年度优先事项，成立人工智能技术委员会。

渠道整合：推进 " 蔚乐萤 " 三品牌协同，在超 210 个地级市建设综合门店。乐道和萤火虫事业部已深度整合至蔚来各业务集群，减轻财务压力。

" 花最小的钱办出最大的事 "，这句口号听起来很美，执行起来却是刀刀见血。

李斌对此有清醒认知：" 研发上，要明确每个项目能为用户创造的价值，把钱花在高价值的地方。" 这意味着，蔚来 2026 年的研发投入将控制在每季度 20 亿元左右的水平，与过去 " 烧钱换技术 " 的粗放模式彻底告别。

更狠的是供应链降本。李斌亲自挂帅参与采购工作，主导电池等核心部件的价格谈判，对成本控制的精细程度甚至达到了 " 小数点后四位 "。自研芯片神玑 NX9031 的大规模上车，已经让每台车成本降低超 1 万元。

但真正的挑战在于：当省钱成为政治正确，创新会不会被误伤？

蔚来的历史证明，它最值钱的家底如换电网络、用户服务体系、高端品牌形象等，无一不是 " 烧钱 " 烧出来的。如何在 " 降本增效 " 与 " 保持品牌调性 " 之间找到平衡，将是 CBU 机制能否真正跑通的最大考验。

从 2019 年的 " 最惨的人 "，到 2025 年四季度的 " 终于盈利 "，李斌和蔚来用了六年时间完成了一次漫长的 " 成人礼 "。

但盈利只是开始。在新能源汽车渗透率逼近 60%、行业竞争进入白热化的 2026 年，蔚来面临的挑战比任何时候都更复杂：小米、华为等科技巨头来势汹汹，理想、零跑等同侪已经跑通盈利模型，传统豪华品牌在电动化上的反扑尚未真正开始。

李斌给出的答案是：用 CBU 机制把公司变成一台精密的效率机器，用 " 新三大件 " 守住技术护城河，用三品牌协同实现规模效应。

这一次，李斌不想再当 " 最惨的人 " 了。他想证明，蔚来不仅能做出让用户喜爱的产品，还能成为一家真正会赚钱的公司。

毕竟，" 有合理的利润，是我们持续发展的基础 "。这句话听起来很传统，但对于一家曾经亏损超 1100 亿元的新势力来说，传统一点，或许才是最大的进步。