娃哈哈正在主动为过去的扩张做减法。

2026 年 2 月 5 日，杭州娃哈哈电子商务有限公司新增注销备案，以 " 决议解散 " 画上句点。这家 2020 年 3 月成立、由宗馥莉亲任法定代表人、注册资本 2 亿元的企业，曾是娃哈哈布局线上渠道的核心抓手，如今运营近六年后黯然退场，成为宗馥莉自 2025 年 7 月以来资产清理动作的最新注脚。

这场系统性的 " 瘦身 " 始于 2025 年夏天。当年 7 月 28 日，浙江宏振智能芯片有限公司完成注销；紧接着 8 月底，浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振饮用水有限公司进入注销流程；此后，浙江德清娃哈哈科技创新中心有限公司和桂林娃哈哈饮用水有限公司也陆续被注销。在不到一年时间里，至少六家娃哈哈系企业被主导或推进注销，覆盖芯片科技、健康管理、饮用水及电商等多个赛道，节奏之密集，在大型民营企业中颇为引人注目。

这一系列动作的核心逻辑，是宗馥莉主导的 " 减法 " 战略——剥离非核心、经营不善的业务板块，将资源重新聚焦饮料主业，破解此前多元化带来的资源分散、协同不足等难题。

以刚刚进入注销程序的杭州娃哈哈电子商务有限公司为例。其成立之初恰逢线上渠道爆发，娃哈哈曾试图通过自建 " 快销网 " 平台与线下专营店，搭建专属电商生态。但实际运营中，自建平台与娃哈哈庞大的线下传统经销网络形成资源重叠与竞争，未能形成协同效应，反而因高投入、低产出导致运营低效。

当这条被寄予厚望的 " 第二增长曲线 " 未能如期成长，果断止损便成为理性选择。这也标志着娃哈哈依靠自建平台进行线上扩张的战略告一段落，未来可能转向与现有成熟电商平台进行更务实的合作。

同样，被注销的几家饮用水公司和健康管理公司，也反映出业务聚焦的趋势。宗庆后时代，娃哈哈曾大举多元化，在市场红利期扩大了规模，但随着市场变化，部分业务逐渐拖累主业。注销部分区域饮用水公司，可推动生产向核心基地集中，提升规模效率与供应链管理能力；剥离科技、健康类子公司，则是砍掉与核心饮料业务关联度低、持续投入却成效甚微的板块。

宗馥莉的 " 减法 " 战略，与其对娃哈哈整体经营思路的调整一脉相承。自接班以来，面对传统渠道红利消退和市场竞争加剧，她进行了一系列旨在提升内部效率和市场反应速度的改革：在渠道层面，优化经销商体系，逐步淘汰年销售额在 300 万元以下的经销商，并将其业务并入大经销商，同时强化终端建设；在管理架构上，也出现了王国祥卸任董事、副总经理，包民霞出任董事、财务负责人等变动。

然而，宗馥莉的接班与改革之路并非一帆风顺，内外部挑战接踵而至。

2025 年 7 月，她因遗产纠纷在香港被起诉，三名自称 " 同父异母弟妹 " 的原告要求冻结资产、追索信托权益。尽管娃哈哈强调此事为家族内部事务，与公司运营无关，且法律人士分析其短期内不影响公司治理，但仍为其执掌企业增添了复杂背景。

此外，娃哈哈特殊的股权结构也对决策形成约束——杭州市上城区国资部门持有 46% 股权，为第一大股东，宗庆后生前直接持股仅 29.4%，这意味着企业决策需在各方股东利益间寻求平衡。

2025 年下半年，宗馥莉的职务变动引发外界关注：她卸任娃哈哈集团董事长等核心职务，随后于 12 月重新出任宏胜饮料集团法定代表人及经理。宏胜集团由宗馥莉早年执掌，作为娃哈哈关联方，主营饮料生产、食品包装等，年营收已破百亿。这一 " 退 " 一 " 进 "，被解读为形成 " 许思敏台前、宗馥莉幕后 " 的双轨权力格局，而宗馥莉也进一步收紧了对宏胜集团的掌控。

尽管挑战重重，娃哈哈在宗馥莉的统筹下，业务基本面显示出企稳的迹象。在 2025 年 11 月召开的全国销售工作总结表彰大会上，宏胜集团官方披露娃哈哈品牌在 2025 年实现了 5 亿元的收入增长。公司重点倾斜水、茶饮料等核心产品线，重奖优秀经销商与销售人员，持续加固主业堡垒。这些举措表明，在剥离非核心资产的同时，宗馥莉正将资源集中用于加固主业堡垒：强化产品创新、推动品牌年轻化、提升渠道效率。

宗馥莉对娃哈哈的改造，是一个持续性的战略调整过程。从注销科技公司、电商公司到整合饮用水产能，每一步都指向同一个目标：摆脱父亲时代因成功而固化的某些路径依赖，重塑一个更聚焦、更高效、更能应对当下市场竞争的娃哈哈。

这不仅是资产的清理，更是发展思路的切换。在饮料这个核心赛道上，更为集中的资源能否转化为更强大的产品力与品牌力，将是衡量这场 " 减法 " 成败的关键。

来源：星河商业观察