没人觉得它是杂牌，但也说不清它是什么牌。

如果你在学生时代买过一双彪马，大概率是因为蕾哈娜，或者那双松糕底的 Creeper，又或者是放学后踩着他们家的足球鞋踏上球场。

那是彪马离年轻人最近的时候。此后十年，它慢慢退出了你的购物车——不是变贵了，也不是变丑了，只是变成了一个" 你认识它，但它跟你没什么关系 "的牌子。

这头曾经与阿迪达斯同根生的 " 美洲狮 "，在耐克、阿迪达斯的挤压下，在昂跑、HOKA 等新锐的追赶中，逐渐陷入定位模糊、业绩失速的泥潭，2025 年巨亏超 3 亿欧元—— Q4 业绩甚至还未出炉。

直到 1 月 27 日，四处撒钱 " 买买买 " 的安踏，宣布以 123 亿元买下它 29.06% 的股权，成为最大股东。

消息一出，评论区有人问 " 彪马还活着？"，有人感慨 " 爷青回 "，更多人只是在确认——那个曾和耐克阿迪平起平坐的第三极，怎么就沦落到了 " 被收购 " 的尴尬境地？安踏买它，又图啥呢？

彪马在中文社交媒体上最尴尬的地方在于：没人觉得它是杂牌，但也说不清它是什么牌。

在一条主题为 " 如果运动品牌有段位 " 的短视频中，彪马被排到了 " 黄金 " 段位——这个定位看似还不错，但实际上，它的市值和规模不仅被国际市场上的老对手耐克、阿迪达斯甩在身后，更比不上李宁、安踏等国产品牌。

而更可怕的是，在视频下方热火朝天的一百多条评论里，连讨论彪马到底 " 配不配 " 的人都没有。

这年头，运动品牌可以贵气逼人，也不怕 " 穷鬼标签 "，最怕的是没有亮点。近几年靠着 " 穷鬼最爱 " 标签杀穿市场的迪卡侬，2024 年全年营收 162 亿欧元，在 " 增收不增利 " 的情况下，依然保持着 7.87 亿欧元的净利润，是彪马同期净利润的 2.79 倍。

彪马给中国消费者的印象就是如此——它像公司里那个总坐在角落沉默干活的码农同事：你认识他、知道他，但从来没跟他面对面交流过。

从 1999 年至今，彪马在中国市场扎根的时间已有二十七年，仅比老对手阿迪达斯少两年，但在耐克、阿迪达斯及本土品牌的夹击下，彪马的市场表现平平。彪马发布的 2025 年第三季度财报显示，作为增长引擎的大中华区市场表现疲软，营收仅占全球收入的 7%，其他地区市场也增长乏力，全球营收下滑 4.3% 至 59.74 亿欧元，净亏损 3.09 亿欧元。

有一说一，尽管存在感不强，但 " 美洲狮 " 也是很努力的。

近年来，彪马在市场营销与产品开发上多次发力，也推出了具有代表性的核心产品。比如，以 Speedcat 为代表的薄底鞋系列，踩中了复古、轻量等消费者需求，其核心产品上市以来多次售罄，还曾与巴黎世家推出联名款，但无法从根本上扭转其在中国消费者心中 "潮流有余、运动不足 "的固化认知，也难以摆脱对单一爆款的深度依赖。

归根结底，薄底鞋确实在过去两年翻红，包括阿迪达斯在内都因此尝到了甜头。但市场已成红海，彪马的薄底鞋在其中并无独特性，和巴黎世家的联名也因为被吐槽 " 设计太丑 " 和 " 定价过高 " 引起争议。尽管包括 Speedcat 在内的部分产品曾经引发关注，但却难以带领彪马走出当前的困局。

更不用说，彪马的迷茫并非仅仅发生在中国市场。这个成立于 1948 年的德国老牌，其实自 20 世纪 90 年代起，就深陷定位不清的问题。

时至今天，已经鲜少有人记得，它在创立之初曾经有着一个非常明晰的标签：" 球王 " 战靴——早在品牌诞生之初，它就与足球运动紧密绑定。

在体育爱好者中，不少人都听说过阿迪达斯与彪马的 " 恨海情天 "。包括世界杯、奥运会等重大赛事在内，这两家品牌向来是暗暗较劲，以求在全世界观众面前获得更多曝光。

而这两大运动品牌巨头的爱恨史，最早可追溯到 1898 年。来自工人家庭的鲁道夫 · 达斯勒 ( Rudolf Dassler ) 在这一年出生于德国黑措根奥拉赫，是家里的第二个儿子。次年，他的弟弟阿道夫 · 达斯勒（Adolf Dassler）出生。在哥哥鲁道夫 25 岁那年，兄弟二人在镇上开设了 " 达斯勒兄弟 " 制鞋厂，生意颇为火爆。

他们早期最成功的一笔投资，是在 1936 年柏林奥运会上赞助了美国黑人田径巨星杰西 · 欧文斯。当欧文斯穿着达斯勒兄弟的钉鞋连夺四枚金牌，震惊世界的同时，也让这个家族品牌首次登上了国际舞台。

但在二战时期，曾经亲密合作的两兄弟之间开始产生裂痕。2016 年上映的电影《手足之争》，将二人矛盾的原因归结为家庭内部矛盾、经营理念的差异，以及政治立场的不合。

总之，在 1948 年，这对共同创业 24 年的兄弟正式分家。弟弟阿道夫带走了技术核心团队，以自己的昵称 "Aid" 和姓氏缩写 "Das" 的组合创立了阿迪达斯（Adidas），而哥哥则将原有公司更名为 " 鲁道夫 · 达斯勒公司 "（RUDA），后来又更名为 PUMA，并以美洲狮为标志，走向大众视野。

应该说，经营彪马的哥哥鲁道夫，在营销方面确实有着极强的天赋。1958 年，彪马签约了一位刚开始展露锋芒的巴西队前锋。

在当年的世界杯上，这位年仅 17 岁的足球新星穿着彪马的战靴，为巴西队夺得了第一个世界杯冠军。这位年轻人的名字叫埃德松 · 阿兰特斯 · 多 · 纳西门托（Édson Arantes do Nascimento），后人称呼他时，往往会用另一个名字——"球王"贝利。

彪马就此获得了来自 " 世界冠军 " 的背书，在当时大放异彩。

后来，彪马又与约翰 · 克鲁伊夫 ( Johan Cruyff ) 、马拉多纳及鲍里斯 · 贝克尔等多位体坛明星展开合作，而其中最著名的，还得是彪马与贝利的第二次合作，即著名的 " 鞋带营销 " ——

1970 年世界杯比赛期间，贝利曾在裁判吹哨开球前示意暂停，以便他系好鞋带。值得一提的是，当届墨西哥世界杯首次实现了通过卫星向全球进行彩色电视转播——这意味着，全球数百万观众在电视转播镜头前，清楚地看到了球王脚上的"PUMA KING"足球鞋。

《运动鞋战争》（Sneaker Wars）一书记载，这次 " 奇袭式营销 " 让彪马花了 12 万美元，并直接拉动了彪马当年销售额，也永久改写了体育营销的游戏规则。它标志着达斯勒兄弟的战场，已从产品创新延伸到对全球观众注意力的赤裸争夺。

然而，在商业战场上，从来没有 " 永恒的敌人 "。对于达斯勒兄弟而言，他们的敌人不是彼此，而是时间。达斯勒兄弟相继去世后，达斯勒家族的成员由于各种原因，接连交出了两家公司的实际控制权。

2009 年，彪马与阿迪达斯在其共同的总部所在地举行了一场员工足球赛，标志着两家的破冰。两家品牌的 CEO 在现场表态，" 过去已成历史 "，算是为这段持续半个世纪的反目大戏画上了休止符。

但笼罩在彪马身上的 " 兄弟之争 " 却依然还在——在 20 世纪 90 年代，彪马与阿迪达斯曾共同进入落寞期，但最终阿迪达斯成功转型突围，而彪马却在激烈的市场竞争中，陷入了定位模糊、产品创新乏力的困境。

1993 年，彪马迎来了一位新的首席执行官约亨 · 蔡茨（Jochen Zeitz），这位年轻人曾在快消领域建树颇多，也为彪马这个品牌注入了新的活力。在他管理期间，彪马的品牌定位逐渐年轻化，成为了融合运动、时尚和生活方式的 " 潮流品牌 "。这是彪马第一次主动 " 去运动化 "，主动与 Jil Sander、宝马 Mini 跨界联名，把运动鞋送进时装周。

这套打法非常奏效。官方数据显示，2003 年彪马销售额增长 40%，净利润翻倍。但代价也埋下了：彪马在消费者心中的定位，从"赛场"悄然滑向"秀场"。一个当时被津津乐道的细节是——蔡茨本人接受采访时，脚上穿的是彪马与荷兰设计师 Alexander van Slobbe 合作的平底鞋，而不是任何一双专业运动鞋。

如果说蔡茨是把彪马带进时装周的 " 天选之子 "，那蕾哈娜就是把彪马直接推上秀场 T 台的 " 命中贵人 "。2014 年，彪马宣布签约流行天后蕾哈娜，请其担任女装系列创意总监，并于次年 9 月推出了这款蕾哈娜设计的 " 松糕鞋底 " 休闲鞋 Creeper。

靠着天后的光环加持，这款产品在上市之初就销售一空，并在 2016 年权威潮鞋杂志 Footwear News 的评选中，击败了阿迪达斯的 Yeezy Boost 750，荣获 " 年度之鞋 " 称号。

那是彪马年轻化转型之后最风光的时刻。但同样，这种高度依赖代言和营销的打法，只能解一时之渴，而无法解除彪马面对的困厄。2023 年，彪马高调重启与蕾哈娜的合作，推出的 Avanti 鞋款却反响平平，未能再打造一个 " 现象级 " 爆款。

在中国市场上，彪马近年也曾遭遇信任危机。自 2021 财年第二季度以来，彪马在中国的业绩连续下跌。2022 年，彪马与帕梅拉联名，推出了全新的 " 女子训练系列 "，但在中国市场表现平平。

在运动领域不够专业，在时尚潮流领域又不够潮流，定位的模糊让 " 美洲狮 " 打起了盹。

在市场进入专业化与细分化的今天，明星代言已不再具有一呼百应的魔法。当 " 街头潮流 " 的受众开始退场，转而追求更高的功能性和价值认同时，从专业运动装备起家的彪马，却没有办法承接住这批消费者的需求了。

如今，安踏以最大股东的身份加入战局，也让彪马的发展迎来了一个新的机遇。作为熟悉中国市场、有过多品牌运营经验的成熟操盘手，安踏对于品牌的定位具有相当高的敏感度。

回顾这些年 " 买买买 " 的历程就能发现，安踏从来不是无脑入局。在 2009 年接手斐乐（FILA）时，几乎没人看好这笔买卖。很多人认为，安踏是捡了个 " 烫手山芋 "，但 15 年过去，斐乐在安踏的手上确实打了一场漂亮的翻身仗。根据安踏集团财报，2024 年斐乐营收 266.26 亿元，占安踏集团总收入的 37.6%，毛利率 67.8% ——远超主品牌的 54.5%。

安踏做的第一件事，就是重新明确了斐乐的市场定位。彼时耐克、阿迪在专业赛道缠斗，国产品牌在性价比市场厮杀，运动与时尚的中间地带几乎是真空区，而当时的斐乐在国内的目标客群锁定于 25~45 岁的城市中产，可谓是一个极其精明的选择，也让当时几乎已经停滞的斐乐在中国市场找到了一丝喘息的空间。

当然，真实世界从来不存在 " 金手指 "，任何品牌的经验都不能单纯复刻。针对这次交易，安踏董事局主席丁世忠明确表示，将充分尊重彪马的管理文化，保障品牌自主运营权。这也意味着在短期内彪马并不会迎来一场彻头彻尾的 " 巨变 "，属于彪马的战役，注定也会更加漫长。

然而，这场战役一旦成功，则将意味着安踏能够进一步走向全球运动品牌的牌桌——至于这头 " 美洲狮 " 能否在安踏的注视下重新跑起来，答案或许要等到下一个十年才能揭晓。