作者丨巴里

编辑丨吴岩

图源丨 Midjourney

3 月 16 日晚间，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员内部信，宣告一个全新的核心事业群正式落地—— Alibaba Token Hub（ATH）。

这个被内部人戏称为暗含 "All Time High" 股价期许的新事业群，将与阿里云智能、电商事业群平行而立，成为阿里三大核心业务支柱。

这是吴泳铭执掌阿里以来，继电商事业群整合后最具标志性的一次架构调整。

阿里巴巴 CEO 吴泳铭

不同于过往对成熟业务的优化整合，这一次，阿里把 AGI 业务从云计算的附属体系中彻底剥离，抬到了与集团现金牛业务平起平坐的战略高度。

而贯穿这次调整的核心主线，只有一个词：Token。

01 阿里为何此刻动刀组织架构？

要理解这次调整，得先理解 Token 在 AI 世界里的位置。

简单来说，Token 是 AI 大模型理解和生成文本的 " 最小语义单元 "。在中文场景下，1 个汉字约等于 1 个 Token。用户每次与 AI 对话，都在消耗 Token。Token，就是 AI 的 " 算力粮食 "。

但真正让阿里高层警觉的，是企业端需求的爆发。春节期间，阿里云 Coding Plan 的 Tokens 成为阿里云史上销量增长最快产品，" 首购优惠 " 因为过于火爆，上线两周后被迫停止。

Token 热的背后，是 AI 需求向生产力端的快速转移。

吴泳铭在春节后的内部活动中提出了三个判断：AI Coding 能力已跨越临界点；AI Agent 将带动 Token 需求指数级增长；未来云的核心用户将从企业级开发者扩展至小 B 和超级个体。这意味着，Token 将从技术计量单位，升级为数字时代的基础能源。

但内部长期存在的协同壁垒，是阿里动刀的直接动因。

此前阿里的 AI 布局被称为 " 通云哥 " 体系：阿里云（算力）、平头哥（芯片）、通义实验室（大模型）。但 Qwen 大模型、MaaS 平台、千问 APP、钉钉 AI 等功能分散在不同事业群，存在明显的 "BU 墙 "。

实际上，以前更像是 " 诸侯割据 "。这在 AI 拓荒期是优势，允许内部试错、鼓励多点开花，但如今红利正在耗尽。

ATH 的成立彻底打破了这种格局。

通义实验室、MaaS、千问、悟空、AI 创新事业部被纳入统一体系，围绕 Token 拆分为 " 创造 - 输送 - 应用 " 三个关键阶段。

值得注意的是，" 悟空事业部 " 首次亮相，定位为 "B 端 AI 原生工作平台 "，这意味着阿里将重点发力企业级 AI 市场。

这种整合逻辑，与谷歌 2023 年合并 Google Brain 与 DeepMind 有异曲同工之处。但谷歌的合并更多基于 AI 研发、产品统一维度，而阿里的思路是基于 Token 的 " 生命周期链路 " ——它要把技术优势转化为系统性的商业生产力。

然而，任何变革都伴随着阵痛。

就在两周前，通义千问技术灵魂人物林俊旸突然离职，震动开发者社区。这位阿里本土培养的技术领袖，带领 Qwen 成为全球最受欢迎的开源大模型之一。

技术人才的更替只是 ATH 面临的挑战之一。

摆在面前的商业化难题更为现实：春节期间阿里举生态之力强推千问 APP，据估算营销花费约 30 亿元，日活峰值达 7352 万，但活动结束后日活腰斩；新亮相的 " 悟空事业部 " 承载 B 端野心，但企业服务市场慢工出细活；ATH 与阿里云作为平行事业群，如何划分权责、实现 " 算力 + 模型 + 应用 " 的真正协同，也是未知数。

02 阿里为何频繁调整组织架构？

在国内互联网大厂中，阿里从来都是组织架构调整最频繁的那一个。有媒体统计，过去三年阿里进行了超过 10 次重大组织调整。这种高频调整背后，有着深刻的底层逻辑。

其中，深层的原因在于业务体量的复杂性。

阿里是一个超大型商业生态体系，涵盖电商、云计算、本地生活、物流、文娱等多个领域。当技术与市场环境发生剧变时，既有的业务墙往往会成为新战略落地的最大阻碍。

尤其对于大公司而言，往往每个事业群都有自己的 " 山头 "，有自己的 KPI 和资源诉求。当集团想推一个新战略时，首先遇到的往往不是外部竞争，而是内部如何协调利益。

回顾历史，阿里的每一次重大调整，几乎都是为了打破这种 " 山头主义 "。

从早期的 " 中台战略 " 试图打通数据与能力，到 2023 年的 "1+6+N" 拆分让各业务更敏捷，再到 2025 年电商事业群的深度整合，以及如今围绕 "Token" 重新聚合——本质都是通过组织变革来寻找新生产力时代下的最优协作模式。

战略焦点的切换频率也是重要因素。

阿里的战略重心，几乎每三到五年就会有一次大的转向。从早期的 " 让天下没有难做的生意 "，到 " 消费互联网 + 产业互联网 " 双轮驱动，再到 " 内需、全球化、云计算 " 三大战略，如今又加上 "AI 驱动 "。

每一次战略转向，都需要组织架构的适配。

马云在云谷学校的一番话，或许道出了深层动因："AI 时代已经快速到来，对社会的冲击超出想象，我们大家谁都没有做好足够的准备。"

当 AGI 从 " 聊天工具 " 向 " 核心生产力 " 转型，阿里必须将 AI 从云计算的附属品，提升为与电商、云平起平坐的一级战略。

掌舵人风格的变化也留下深刻烙印。

可以发现，阿里历次重大调整与掌舵人风格相关联：马云时代更强调 " 使命愿景驱动 "，调整往往带有理想主义色彩；

张勇时代更强调 " 中台战略 " 和 " 经营责任制 "，调整偏向效率导向——这位 1972 年出生于上海、毕业于上海财经大学的财务出身管理者，在加入阿里前曾在安达信、普华永道等会计师事务所历练多年，财务官的底色让他在掌舵时格外注重经营效率和责任制的落地；

而吴泳铭作为技术背景出身的 CEO，1975 年出生、毕业于浙江工业大学，是阿里十八罗汉中最年轻的一位，也是集团第一代程序员，早年跟随马云三度创业、一路跟随阿里技术架构的搭建，随后创立的元璟资本。

吴泳铭回归阿里后，阿里在 AI 的投资上，明显加速，从大模型、人形机器人、算力存储到脑机接口，均是重要的参与者，2025 年，据睿兽分析不完全统计，阿里投资了近 10 家 AI 公司，2026 年已经公布 5 家。

当然，竞争压力的倒逼也不可忽视。

国内 AGI 赛道已形成百度、字节、腾讯、阿里四足鼎立的格局。其中，百度有先发优势，字节有产品能力，腾讯有场景生态，阿里如果还停留在 Qwen 大模型单点的开源社区竞争，必然会在生产力落地的核心战场落入下风。

此次架构调整，本质上是阿里通过组织整合，实现 AI 业务的 " 大兵团作战 "，从而应对激烈的巨头间的厮杀。

03 大厂 AGI 组织走出完全不同的路径

在 AGI 这条决定未来的赛道上，头部大厂的组织布局逻辑走出了四条完全不同的路径。

百度是国内最早 All in AI 的大厂，也是组织架构最稳定的一家。

从始至终，百度都坚持 " 云智一体 " 的核心战略，把大模型、AI 技术全部整合进百度智能云事业群，形成了 " 飞桨深度学习框架 - 文心大模型 - 智能云商业化 " 的全栈自研闭环。

它的组织调整，大多局限在事业群内部的业务线优化，核心逻辑从来没变过：用 AI 技术强化云服务的核心竞争力，让云成为 AI 商业化的核心载体。

在百度，AI 从来不是一个独立的业务，而是所有业务的基础能力。这种架构的好处是稳定、聚焦，坏处是当 AI 需要独立奔跑时，可能会被云的业务节奏拖累。

字节跳动则走了另一条路径，它的组织调整始终围绕 " 大中台、小前台 " 的核心逻辑。

大模型的核心研发集中在字节研究院，作为统一的技术中台，为全集团输出模型能力；而 C 端的豆包、B 端的火山引擎，以及抖音、今日头条等业务线的 AI 应用，都是独立的前台小团队，中台能力快速赋能前台，前台团队快速试错、敏捷迭代。

因此，字节从来没有为 AGI 成立过独立的大事业群。在字节跳动，思考逻辑往往是谁离用户近谁做决策。中台提供技术能力，前台根据用户反馈快速调整，这种架构能够让公司快速试错，但也可能导致技术方向不够统一。

一个典型的例证发生在 2024 年下半年，当 " 长链思考 " 成为行业技术热点时，字节内部 AI Lab、Seed、视觉生成、豆包产品技术部四支团队各搞研发节奏，未能快速集中资源跟进，被 DeepSeek 在推理能力上反超。

CEO 梁汝波在 2025 年 2 月全员会上反思时承认：" 如果一开始重大问题就争先，我们有机会更早实现。" 也正是凭借这套体系，字节能够在 C 端 AI 产品市场快速抢占用户，凭借极致的产品体验与迭代速度，形成了差异化竞争优势。

腾讯的组织逻辑则是最 " 佛系 " 的，也是调整频率最低的。

在腾讯的体系里，AI 从来都不是一个独立的业务主体，而是全集团的底层赋能工具。大模型研发集中在腾讯研究院，而落地能力则分散在微信、企业微信、游戏、云等各大事业群，让 AI 能力自然融入到现有的海量场景中。

腾讯的逻辑是，不让 AI 成为一个独立的业务，而是让它成为所有业务的增长放大器。这种架构的好处是场景丰富、落地快，坏处是当需要集中力量攻坚时，可能会面临协调挑战。

AGI 时代，哪种架构最合适，每个大厂有自己的解决方案。

ATH 的成立，是阿里在 AGI 赛道落下的关键的一步，但也只是这场漫长战役的开始。内部的协同磨合、外部的巨头围剿、商业化的盈利大考，每一关都不容易。

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