撰文  | 郝   鑫

编辑  | 吴先之

2012 年年底，阿里的一场战略会上，马云只用了几句话，就讲清楚了未来三年内的主要任务。市场化、平台化、数据化和物种多元化，这被总结为阿里集团的 " 四化 "。

" 四化 " 的提出，源于马云对一个根本性问题的思考：如何让一家快速膨胀的互联网公司，既保持规模优势，又拥有小公司的敏捷？

" 四化 " 定调后，变革开始了，阿里被拆分为了 25 个 BU。考核指标也随之变化，阿里不再用传统的财务数据去考核各个部门，取而代之的是 " 有没有对其他业务部门，为创新作出贡献 "。

这场变革的核心逻辑，用阿里前总参谋长曾鸣教授的话来总结，是协同而非协作。协作有更多自上而下的行政命令，效率低下；而协同则是每个人有共同的使命、共同的方向，自然而然同步起来。

历史是一个轮回，十四年后，当年的命题以全新的形式，再次摆在了阿里的面前：当 AI 成为核心生产力，当 Token 成为新时代的 " 水电煤 "。原有的组织架构，应该如何进化？

3 月 16 日，阿里给出了答案。内部成立 Alibaba Token Hub（ATH）事业群，将通义实验室、MaaS 业务线、千问、悟空等 AI 业务整合为一个独立事业群，用 Token 打通创造、输送、应用全链路。该事业群与电商事业群、阿里云智能事业群并行，由 CEO 吴泳铭直接负责，担任 AI 业务战略协同一职。

时代在变，技术在变，但阿里对 " 内部生态化 " 的理解，一脉相承。从 2012 年的 25 个 BU，到 2026 年的 ATH 事业群；从用市场化激活组织，到用 Token 重构协同。

阿里的组织变革，就是一部内部生态进化史。

Token 之辩

行业对 Token 的态度分为两派。一派比较激进，坚持自上而下快速推进 Token 一体化，从内部业务资源调度，到外部市场计算全部以 Token 作为尺度，是抢占 AI 基础设施话语权的唯一路径。

另一派则相对保守，他们并非否定 Token 的长期价值，但认为短期内 Token 的市场规模依然有限。基于 " 主要利润来自哪里，资源就该投向哪里 " 的原则，他们对 Token 化持观望态度。

在一段时间内，阿里更偏向中间的那一方，既没有明确表态站队，也没有全盘否定 Token 的价值。

据光子星球了解，至少在去年底到今年初，在阿里和阿里云内部，一直存在着两种声音。围绕 Token 价值的讨论，在管理层、业务线和技术团队之间反复进行，大致包含对 Token 本质界定、Token 与商业模式、Token 与客户策略以及 Token 未来演进形态四方面。

阿里云内部界定，对于客户而言，Token 是最终交付的产品，而非云资源的附件。

所谓 " 通过 Token 带动底层云资源销售 " 的逻辑不成立。因为，Token 本身就是一个一体化的交付单元。就像购买咖啡，用户支付的是一杯咖啡的钱，而不是 " 咖啡豆 + 水 + 纸杯 + 人工 " 的费用。同理，客户购买 Token 时，背后也已经涵盖了所有的计算、存储、网络成本。

基于上述认知，决定了阿里云商业模式设计方向，" 不是云资源 +Token" 的组合销售，而是以 Token 为唯一载体的价值交付 "，客户的采购决策，也从采购算力转变为购买智能价值。

阿里云内部也在推进 Token 化，甚至有人调侃，以前是 " 为了无法计算的价值 "，现在是 " 为了无法计算的 Token"。但同时拒绝和对手一样，将所有 KPI 都 Token 化，他们认为 Token 是阶段性的抓手，而不是商业上的天花板。

面对其他厂商的竞争，阿里云相关人士认为，Token 价格战和调用量大，并不能形成护城河，这些无法构成客户决策的决定性因素。当客户要把 AI 嵌入核心业务流程时，更关心的是，模型的准确性、稳定性，与业务系统的融合深度，数据安全与私有化能力。

云厂商的目标，应当是让更多 AI 客户用起来。" 不能只用 Token 一种形式，来定义成功 "。AI 应用的形态呈现多元趋势，包含了 Agent、MaaS、私有化部署、模型微调，而 Token 仅仅是这些形态背后的共同计量单位。

在内部讨论中，有部分人认为，Token 不是未来 AI 商业化的唯一终局。他们观察，当前行业中普遍将 Token 作为 API 调用来使用，这种模式本质是无状态，客户可根据价格或效果随时切换，Token 就像流量一样，缺乏粘性。

然而，对于有规模的企业而言，他们真正关注的不是 Token 消耗量，而是能否通过 Agent 直接创造价值。

卖方关注 Token 的计量与流转，买方则只关心交付结果。在这种角色差异推动之下，未来的付费模型有可能，从按 Token 消耗，转向按 Agent 交付价值演进，继而也将提升 Token 的粘性。

2025 年的阿里云，呈现出一种微妙的分裂状态：内部对 Token 的态度徘徊不定，外部高举基建大旗。就在这种拉扯与摇摆中，迎来了 " 龙虾 " 带来的 Token 大爆发。

从计划到市场

林俊旸的出走，为这场自上而下的 Token 运动，拉开了序幕。

在媒体公开报道中，引发人事变动的直接导火索，是林俊旸所在的团队要被拆分，化整为零融入到其他的业务线。更为深层次的原因，在阿里高层希望 Qwen 与千问 App 实现更丝滑的协同，将基础模型能力输送到应用场景中。

随着 ATH 浮出水面，阿里背后意图变得清晰。Token 化，本质上就是阿里围绕 AI 战略，对 " 责 "" 权 "" 利 "，三个核心要素进行的一次系统性重构和再分配。

过去，通义负责做出好模型，千问负责做出好产品。但好的标准是什么？与最终商业化结果的关系是什么？这些都是模糊的，收入不好，归咎于模型还是产品的问题，往往说不清楚。

Token 化之后，责任被量化并沿着 Token 链条层层分解。通义要对 Token 的质量和成本负责，模型的性能和价格，直接决定了下游的竞争力和最终收入；千问和悟空，要对 Token 的应用价值和规模化负责，取决于是否能把 Token 变成用户愿意付费的产品，以及是否能让更多客户消耗 Token；而 ATH 管理层则要对 Token 的生态健康和战略方向负责，吴泳铭的角色更像是第三方的裁判，由其制定规则，监督上下游各尽其职。

权的再分配，体现为从行政授权到市场赋权。在一个计划经济体系内，权力来自于职位和预算盘子大小。通义能争取到多少 GPU，取决于其与上级的关系和博弈能力；千问和钉钉能调用多少模型能力，取决于与通义的跨部门协调。

而现在，引入了 Token 统一度量衡后，权力来自于所能创造价值的能力。这意味着，通义的 " 权 "，来自于其生产的 Token 被下游采购的能力。下游对 Token 消耗量越大，生产智能的通义获得的内部收入就越多，也就能去采购更多的算力、招募更优秀的人才。

千问、悟空等应用 Token 的事业部，主要衡量标准是，利用 Token 创造外部收入的能力。收入越高，它们在内部结算中分到的利润就越多，就能用这些利润去扩大市场、优化产品。而 ATH 管理层，不再是 " 我批准你干什么 "，而是转变为规则制定权、宏观调控权和争议仲裁权。

结果是，权力从行政命令，变成了市场选择。谁能创造价值，谁就能在内部市场中获得更多资源、拥有更大话语权。

在以前的评估体系中，各业务线的 " 利 " 主要与自己 KPI 挂钩。例如一段时期内，通义大模型的评判标准是，在开源社区的影响力和下载量。这导致了一种局面，大家各吃各的饭，阿里的 AI 商业成功与个人利益关联不紧密。

当各事业群与整条 Token 链的商业化深度绑定后，有点像拿着饭票去食堂打饭，由各家自行决定吃什么和吃多少。

一方面共享收益，一笔外部收入进来，通过内部结算机制，自动、透明地分配给链条上的所有贡献者。另一方面共担风险，如果收入不达标，所有人的利益都受损，迫使所有人都必须关注整条链的最终结果，而不仅仅是自己的一亩三分地。

结果是，内部的利益分配机制，从各扫门前雪，变成了一荣俱荣、一损俱损。

过渡的阵痛期

曾鸣当年曾说：" 如果阿里集团想在外面推动一个生态系统的发展，内部也必须生态化 "，十四年后，这句话依然在阿里受用。

阿里以 Token 为价值链条，打通了内外部市场。即先通过内部市场流转，打造出极具竞争力的模型和产品，再拿着这些武器去赢得外部市场的战争。

内部市场的首要任务，不是直接创造外部收入，而是在一个相对可控的环境里，完成对 AI 能力的压力测试和敏捷迭代；当内部流转打磨出足够锋利的产品后，它们就被投放到外部市场，去赢得客户、创造收入、构建生态。

利益格局调整，是任何组织变革中最直接、也最敏感的问题。因为变革的本质，就是利益的重新分配。阿里此次整合 ATH 事业群的，同样不可避免地会触发各业务的连锁反应。

当阿里再次以军团统一作战的方式，推进 Token 化组织改革，必然会引发新一轮的人事变动。

原属于不同事业群的 AI 相关团队被划入 ATH，意味着原本的负责人可能面临权力缩小、汇报线改变、预算被收回的局面。对于一部分曾手握资源的人而言，这可能是一次权力的收缩。权力和资源的再分配，必然会触动一部分人的 " 奶酪 "。如何化解这些隐性阻力，是变革顺利推进的第一道坎。

各事业群之间的打破重组变成家常便饭，很大可能出现本来在某一团队的人员，被整体划入到 ATH。在这种情况下，团队成员难免产生 " 被兼并 " 心理，产生对未来职业发展空间的担忧。由组织身份被重新定义，带来的不确定性，会直接影响团队的士气。

在大多数公司创新的开端，混乱是常态，特别是引入了市场竞争机制。在前期，会呈现出一种张力，事业群里的每个部门都天然地希望自己，能够买得便宜、卖得贵。这将会在内部产生定价博弈，各方都试图利益最大化，如果博弈引导得当，可以形成健康的内部市场。反之，则可能导致无谓消耗，甚至演变为相互掣肘。

在经济学中，市场存在两只手，一只是看不见的手，让资源自发流向高效的地方；一只是看得见的手，在市场失灵时校正方向、维护秩序。

Token 化，是一场全新的 AI 治理实验。它的成败，最终取决于能否让这两双手真正握在一起——既不放任自流，也不管得过死；既有市场的活力，又有战略的定力。

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