导读   

价值从外部来，创新让价值落地。本文浓缩德鲁克关于事业定义、顾客价值、市场创造、营销本质、创新本质、技术跨界、知识经营的 36 条核心论断，帮助企业建立 " 从外向内看 " 的视角。读懂顾客，创新才真正落地。

作者 | 王祥伍；韩勇

原创出品 | 管理智慧

1.   " 我们的事业是什么 " 并非由生产者决定，而是由消费者来决定：不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。

2.   顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。

3.   市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。顾客的需求在企业家采取行动满足之前，只是理论上的需求，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场才真的诞生。

4.   企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的 " 价值 " 何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业。

5.   企业内部的人经常认为他们了解顾客和市场，其实只有一个人真正了解顾客，即顾客自己。企业只有询问顾客、观察顾客、试图了解顾客的行为，才能知道他是谁、他是做什么的、他如何购买、如何使用他购买的商品、他有什么希望、他认为什么是重要的等。

6.   顾客很少买企业想卖给他的东西，因为没有人愿意为 " 产品 "   掏腰包，他们买的是满足感。企业无法制造或供应满足感，但却可以创造让顾客获得满足感的工具。

7.   由于顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都会经常与看上去完全不同的其他商品和服务在激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。

8.   企业认为某个产品所具有的最重要特性（即当它们说到该产品的 " 质量 " 时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。企业很可能为之要付出艰苦努力和巨大代价。但顾客丝毫不会被企业遭遇的各种烦恼所打动。他唯一关心的问题是——它能为我做什么。

9.   企业认为某个产品所具有的最重要特性（即当它们说到该产品的 " 质量 " 时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。企业很可能为之要付出艰苦努力和巨大代价。但顾客丝毫不会被企业遭遇的各种烦恼所打动。他唯一关心的问题是——它能为我做什么。

10.   企业必须认为顾客是合理的，他们有自己合理的逻辑，这种逻辑和企业的逻辑未必一样，但肯定有其合理性，贸然断定顾客是不合理的是一种危险的倾向。企业必须了解为什么顾客的行为有时候似乎看上去不合理。

11.   企业家通常视他的公司及其产品为心肝宝贝，但顾客无论如何也不会这样看待他的公司及其产品，对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的，都只是沧海一粟，顾客不会把如何一个公司长久放在心上，市场最是一个残酷无情的主。对于企业家来说，这很难接受。

12.   无论什么地方的生产企业企图让它认为合理的想法凌驾于明显不合理的观点之上，而事实证明后者符合顾客的最大利益，那么它很可能会失去顾客。无论什么样的行为，只要不符合顾客自身的最大利益，生产企业最终会付出沉重的代价。

13.   要从市场和顾客的角度观察自己的企业，最有效的方法是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。它通常是走出自己的企业和实施以市场为中心的措施的最快的方式。

14.   企业经营的是知识，有形商品或服务只是承载企业知识的手段。知识是人类所特有的资源，书上没有知识，书上只包含了信息，而知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。企业要取得成功，必须依赖企业中的人所掌握的独特的知识。

15.   在接受新观念，并在这个观念的基础上从零开始组建企业方面，通用电气展现了不凡的能力。而在企业并购方面，通用汽车的才能实属罕见，它一次又一次地收购勉强令人满意的企业并在几年内让它由丑小鸭变成了白天鹅。通用汽车几乎从不创办企业，而通用电气则几乎在企业收购上似乎没走过什么好运。擅长的知识不同而已。

16.   创新不是发明或发现。它可能既需要发明，又需要发现。但它的重点不是知识，而是绩效，它的本质主要是概念，而不是技术或科学。创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。创新不是越大越好。相反，它是越小越好。再说一遍，则新是成功地发现和提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，它可以把已经存在的因素（知识、产品、顾客的需要和市场）转化为一个全新的、更有效的有机整体。

17.   重要的哲学思想当然具有更深远的作用，但是，大多数哲学思想根本没有任何作用。经营企业的每一个创意都有很大的局限性，但是，大多数创意都是非常有效的。因此，作为一个整体， 善于创新的企业家具有比哲学家大的影响力，这是历史学家认识不到的。

18.   要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要高度匹配或最匹配。顾客必须喜欢这种产品胜过任何竞争对手的产品，并心甘情愿地为它付钱。由于顾客没有选择的余地，垄断企业无法拥有领先地位，在第二个供应商出现时，垄断企业随时有被抛弃的危险。

19.   领先优势可以以特殊性能为基础，也可以以价格或可靠性为基础，外观、式样、设计、尺寸的大小、服务和迅速交货等等，这些因素都可以成为取得领先地位的基础。但是，制造企业认为 " 质量好 " 的东西并不是奠定领先地位的基础，它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起。

20.   没有存在理由的特色产品是没有真正地在市场上发挥出经济作用的产品。它是没有意义的差别化产品， 是顾客不愿意购买的产品。它价格昂贵，而且生产的难度非常大，因此被内部视为高质量的产品，只是顾客没有这种错觉。这种产品往往是技术人员以自我为中心开发出来的产品。

21.   过去人们通常认为，任何行业都有其独特的技术，并在此假设的基础上纷纷建立自己的企业研究实验室，以期掌握所在行业发展的关键知识和技术。这种假设现在已经站不住脚，如今对一家公司和一个行业影响最大的技术可能来自领域以外。如今的技术不再是平行发展，而是经常交叉发展。一个行业常常因为一项业内人士几乎从未听闻的技术而发生革命性的变化。这些外部技术迫使各个行业不断学习、调整和改变它们的心智模式，当然也包括它们的技术知识。

22.   现在的管理必须对技术有一个新的假设：没有哪一项技术是只属于一个行业的，而是所有的技术对于任何一个行业都可能有重要的意义，并且有能力（而且很有可能）对这个行业造成重大影响。类似地，对最终用途也必须有一个新的假设：没有哪一种产品或服务的最终用途是确定不变的，也没有哪一种最终用途是只能用某一种产品或服务满足的。

23.   市场不是大自然或各种经济力量创造的，而是由企业创造的。在获得能够满足其需要的提供物之前，顾客可能已经潜在地感知到他们的需求，但在企业把这种潜在需求变成实际需求以前，它还仅是潜在需求。只有在企业成功地将其转变成实际需求以后，才会出现顾客和市场。有时候顾客甚至连潜在需求都没有，就像静电复印机或电子计算机出现以前，谁也想不到需要复印机或计算机。

24.   市场营销是在 1650 年左右由三井家族中定居于东京的商人发明，他们在东京开办了可能是世界第一家的 " 百货公司 "。在那时，他就提出了 250 年后西尔斯公司的那些基本政策：成为其顾客的采购商；为顾客设计出合适的产品；为其产品开拓资源；无条件退款的原则；向顾客提供种类繁多的产品，而不是集中于某一种工艺、某一类产品或某一种生产过程。

25.   从 " 我们的任务是销售工厂生产的任何东西 " 到 " 我们的任务是生产出市场需要的东西 "，企业界这种态度转变对世界经济所带来的影响，不逊色于任何一项技术革新所产生的影响。

26.   创新不同于发明，创新是一种经济上的术语，而不是技术上的术语。创新本质上就是使资源更具生产力。对于发展中国家而言，创新尤其重要。这些国家拥有各种资源，它们之所以贫穷，是由于缺少利用资源创造更大财富的能力。它们可以引进技术，但它们必须自己进行创新以便使技术发挥作用。

27.   现代日本的奠基者一个世纪以前就认识到了创新的伟大力量，他们有意识地使自己的国家在技术方面依附于西方，他们使自己和本国人民的精力集中于创新。中国经济近四十年的快速发展，也是因为我们开始学会创新。

28.   在现代经济中，劳动生产率的增加，从来都不是依靠体力劳动而获得，而始终都是用某种事物代替体力劳动者的结果。其中的一种代替物就是资本设备，即机械力。另外一种，是用知识来代替熟练的或不热练的体力劳动，从而由使用体力劳动者转变为使用知识工作者。

29.   经济学家普遍关注的 " 资本形成率 "，是影响生产力提升的重要因素，但只是对生产力影响占第二位的因素。" 脑力形成率 "，即一个国家生产出具有想象力和远见的、受过教育的、具有理论和分析技能的人才的速率，才是决定生产力的第一因素。

30.   消费者，即产品或服务的最终使用者，永远都是顾客，但是，他们永远不会是唯一的顾客，企业通常至少有两类，有时甚至有更多的顾客。每类顾客都对企业经营的业务有不同的界定，有不同的期望和价值观念，企业必须使所有类别的顾客感到满意，否则就会出问题。

31.   企业经常倾向于认为顾客的行为不合理性，但事实是，市场上就不存在没有理性的顾客。几乎是毫无例外地，所有顾客都是从他们自己的现实状况出发而合乎理性地采取行动的。

32.   预测者总是试图找出事件发展的最可能途径，或至少是一个概率范围。但是，企业家精神是一个独特变量，企业家的活动经常会扰乱预测赖以建立的概率，从而使预测失去意义。

33.   在创新型组织中，他们是作为一个组织来努力创新的，即他们把创新精神制度化，使 " 变革 " 转化为 " 规范，进而创造出种创新的习惯，从事持续而富有效率的创新。

34.   创新不是科学或技术，而是价值；创新的目标不是在组织内部，而是在组织外部；创新的衡量标准，应该是它对环境所产生的影响。企业创新，始终都必须以市场为中心，而不是以产品为中心。

35.   任何一家企业都很有必要保持灵活性，并经常做一些新的、不同的事情，否则，它的应变能力可能就会衰退，当企业需要进行变革时，它可能连很微小的变革都已经无法实施了。

36.   企业的创新能力与管理的有效性相关，而与所处行业、企业规模或年龄无关，更不能像一些能力不强的管理人员通常说的那样，与国家或民族的 " 文化和传统 " 有关。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销组织力，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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