中国网财经 3 月 30 日讯 日前，海底捞 ( 06862 ) 发布 2025 年全年业绩。在餐饮行业竞争加剧、消费需求持续迭代的复杂环境下，这份成绩单传递出清晰的信号：主品牌依然稳健，多品牌布局开始贡献实质性增量。

过去一年，海底捞实现收入 432.25 亿元，同比增长 1.1%；净利润 40.42 亿元，核心经营利润 54.03 亿元。值得关注的是，集团其他餐厅经营收入达到 15.21 亿元，同比大幅增长 214.6%；外卖业务收入 26.58 亿元，同比增长 111.9%。截至 2025 年末，除海底捞品牌外，公司已运营 20 个餐饮品牌，共计 207 家餐厅。

横向对比来看，同为港股上市的其他餐饮企业，海底捞在规模体量远超同行的前提下，仍能保持收入正增长，并实现多品牌业务的快速放量，其龙头韧性可见一斑。

主品牌之 " 稳 "：顾客仍愿为综合价值买单

2025 年，海底捞主品牌继续展现出较强的市场承接力。公告显示，全年海底捞品牌共经营 1383 家餐厅，其中自营门店 1304 家、加盟门店 79 家。全年接待顾客超 3.8 亿人次，人均消费 97.7 元。

在当前理性消费主导的市场环境中，餐饮行业普遍面临增长放缓、价格竞争加剧的挑战。消费者对一顿饭的评价维度愈发多元——既关注食品安全与口感创意，也在意用餐过程中的情绪价值和社交氛围。海底捞人均消费 97.7 元的表现，说明品牌并未被拖入单纯的低价竞争，而是在稳住自身价值区间的同时，持续为顾客提供超越预期的综合体验。

这种价值感的延续，源于海底捞在产品、场景与品牌互动上的持续加厚。

从产品端看，集团聚焦 " 全国 + 区域 " 双轮驱动的产品上新机制。2025 年全力打造荤菜 " 鲜切 " 系列，覆盖海鲜、牛肉、鸡肉、猪肉等品类；同时将部分产品决策权下放至大区，截至年末，区域特色产品累计超过 100 种，涵盖锅底、菜品、小料及甜品等全品类。这种既保全国品质、又兼顾本地化偏好的策略，有效支撑了顾客的复购意愿。

场景端的突破更为直观。公告显示，截至 2025 年末，海底捞累计完成特色主题门店改造超 200 家，形成鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店、社区店等多种门店模型。其中，鲜切主题店与夜宵主题店已实现全国重点城市布局；亲子主题店先后在深圳、济南、马鞍山、郑州、北京等地亮相。不同亲子友好门店在用餐区和儿童活动区均做了差异化设计，儿童专属小料台、母婴室、阅读角、互动游玩区等配置，精准回应家庭客群的真实需求。

在品牌互动层面，海底捞 2025 年持续加码 IP 联名与内容化运营。联合《海底小纵队》推出 " 小纵队嗨嗨儿童餐 "，通过任务挑战、趣味周边等方式，将用餐体验延伸为亲子互动场景；与二次元、网络游戏、明星艺人的联名合作，也突破简单的周边分发，进入年轻人更熟悉的线下娱乐和情绪场景。五月天演唱会上，阿信特别提到海底捞在散场后派大巴接歌迷去吃火锅，这一细节折射出品牌正在努力让 " 去海底捞 " 多一层玩法、多一种社交可能。

从全年经营节奏看，海底捞 2025 年下半年多项核心指标边际向好。结合半年报与年报数据拆分，下半年营收同比由上半年的下降 3.7% 转为增长 5.9%；主品牌海底捞餐厅经营收入同比降幅由 9.0% 收窄至 5.1%；核心经营利润同比降幅由 14.0% 收窄至 12.7%。同时，下半年接待顾客人次较上半年增加约 430 万人次，翻台率有所回升。这组数据表明，海底捞在 2025 年下半年已出现较为清晰的经营修复信号，主品牌基本盘的稳定性和增长动能均在增强。

多品牌之 " 进 "：" 红石榴计划 " 转向市场扩张

如果说主品牌是海底捞的 " 压舱石 "，那么多品牌业务则在 2025 年成为集团新的增长极。

公告显示，2025 年集团正式进入 " 多品牌并行 " 的集团化运营新阶段，" 红石榴计划 " 已由内部孵化转向市场扩张。截至年末，集团成功运营 20 个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域的子品牌，其他餐厅经营收入达到 15.21 亿元，较上年显著增长。

值得关注的是，海底捞在 2025 年重新梳理了 " 红石榴计划 " 规则，形成 " 掌勺人 " 和 " 百姓餐厅 " 双体系孵化机制。其中，掌勺人体系聚焦员工自主创业，激发内部创业潜力；百姓餐厅体系则偏向总部主导策划与推动的项目孵化，推动多品类、多层级市场覆盖。这一机制的理顺，为多品牌协同发展提供了制度保障。

与此同时，外卖业务成为海底捞增长最快的板块之一。2025 年外卖业务收入 26.58 亿元，同比增长 111.9%。集团从拓品类、拓门店、拓时段、拓渠道四个方面增强外卖供给能力，全国已完成超过 1200 个外卖网点布局，并与主流外卖平台展开合作。海底捞品牌逐步形成 " 到店 + 到家 " 双轮驱动格局，外卖业务已成为收入增长的重要支柱。

数智化与组织变革：为多业务协同提供支撑

多品牌、多赛道的并行发展，对组织能力和数字化底座提出了更高要求。2025 年，海底捞同步推进组织架构深度变革与智能中台建设。

在组织层面，集团确立了 " 前台、中台、后台 " 协同体系：前台聚焦市场开拓和品牌孵化，中台承担资源统筹、战略调度和技术赋能，后台则深耕海底捞品牌的基本盘，专注于服务品质的极致体验与品牌文化的深度传承。

在数字化层面，集团规划建立全品牌共享的 " 餐饮生态智能中台 "，确立了技术驱动扩张的战略方向。依托经验标准化与 AI 赋能，推动管理模式从经验驱动向更加数据化、精细化的方向演进。

3 月 6 日，光大证券发布研报称，2026 年春节海底捞超预期的经营数据，充分验证了海底捞的复苏韧性与龙头壁垒；叠加管理层更迭后的效率提升、新品类带来的增长潜力及高股息的价值支撑，公司短期业绩与长期逻辑均获强化，维持海底捞 ( 06862 ) " 买入 " 评级。

回顾 2025 年，海底捞在主品牌基本盘上继续深耕 " 不一样的海底捞 " 战略，通过产品创新、场景多元化和年轻化内容运营，持续加厚顾客愿意为之买单的综合价值；同时，" 红石榴计划 " 走向市场扩张，多品牌与外卖业务形成实质性增量。对比同行，海底捞在规模体量与业务韧性上的优势进一步凸显。

在餐饮行业从增量竞争转向存量博弈的当下，海底捞正在用主品牌的深度与多品牌的广度，构建更具抗周期能力的业务结构。