《科创板日报》4 月 12 日讯（记者 敖瑾）在遭遇人才流动和 " 打压前员工 " 争议不断发酵之际，长期隐身于聚光灯之外的大疆创始人汪滔，选择走到台前。

他在访谈中，坦陈了一个产品天才在公司步入成熟期所面临的组织管理困境：" 我现在想，能不能自己 demo 一个新版本出来：把产品做到极致的同时，把管理、组织和人的心性也一起补齐。"

汪滔的复盘和反思，无疑高度凝练着大疆演进的独特经历。

长期以来，大疆被视为 " 产品力驱动 " 的典型样本：飞控、云台、图传等核心技术持续迭代，叠加成本和供应链的有效管控，让它在全球消费级无人机市场建立了近乎垄断的优势。

但产品力让大疆从 0 走到了 10 甚至是 100，却无法支撑 100 以后的阶段。

2017-2018 年前后，大疆内部贪腐、山头割据与管理失序集中爆发，公司一度进入汪滔所描述的 " 礼崩乐坏 " 状态。产品成功所掩盖的组织问题彻底暴露，甚至影响到了公司的基本运转。而 " 对抗性 " 的纠偏，也让公司面临了更严重的人才流失。

这位产品天才的思考核心也由此发生了转变，如何重建一套可以持续运转的组织系统，成为了此后 8 年里，汪滔专注的核心命题。

而当放在更大的产业背景下，汪滔的反思不仅局限于大疆自身。大疆所经历的由产品驱动，逐渐走向组织失控，再进入强力整顿和系统重建这一完整过程，实际上几乎也是所有成熟组织都会经历的不同阶段。更重要的是，在 AI 引领的产业发展新阶段中，这个过程发生的时间周期，正在被显著压缩。

与上一轮互联网发展引领的浪潮不同，AI 技术的扩散正在降低单点能力的稀缺性。算力基础设施、开源框架和 AI 工具的成熟，让越来越多团队可以在较短时间内完成产品构建。过去需要长期积累的技术壁垒，正在被压缩为工程实现和组合的能力。

但与此同时，系统复杂度却在快速上升。模型、数据、算力、应用与商业化路径之间的耦合更深，组织内部的协同成本也由此显著提高。

换句话说，能力或许不再稀缺，但协同能力成为企业边界扩张的真正制约因素。这也意味着，企业的竞争重点，从能不能做出来，转向了能不能持续把事情做对。

另一更深层的变化，来自于人才。

在 AI 催化下，不少行业都进入了资本与技术红利叠加的阶段，资金充裕、路径清晰、工具完备，让优秀工程师和产品人才拥有前所未有的选择空间。

这一趋势已经在多个赛道中显现。大模型领域头部团队频繁出现核心成员流动，互联网大厂中承担关键技术职责的人才频繁流动，或加入老东家的竞对，或转而创业；自动驾驶与具身智能之间的人才，更是出现了跨领域迁移，而具身智能赛道内部本身也处于快速洗牌之中，头部项目核心创始团队的变动，时刻牵动行业内部及资本圈的神经。

从结果看，AI 时代的人才，不再被单一公司甚至是行业绑定，而是趋向于在多个技术与商业机会之间动态配置。人才本身，由此成为了这个时代最重要的 " 流动资产 "。

对于企业而言，在运营和管理上无疑都面临着更大的挑战：当优秀人才流动加剧时，组织能力，或许才是企业唯一可以沉淀的长期变量。

过去，一个具备极强产品判断力的创始人，加上一小撮高密度人才，足以支撑公司完成从 1 到 100 的跨越。汪滔也是在大疆成长到第十个年头前后，才逐渐发现了这个模式的局限性。

但在今天，这种模式的边界正在以更快的速度显现。当技术能力加速扩散、人才流动成为常态，单点 " 天才 " 的优势难以转化为长期壁垒。真正能够被复用、被放大的，只剩下组织能力本身。

这也是汪滔推崇 " 熵减 " 管理逻辑的原因。在他的描述中，公司是一个不断熵增的系统，而管理的本质，是持续对抗无序扩散，让组织在个体流动中依然保持稳定运转。

汪滔有 8 年的时间窗口可以在试错中把这个问题解决，但在 "AI 一天，人间一年 " 的当下，创始人恐怕没有这么充裕的时间可以探索了。

当下的企业往往在更短时间内完成技术突破与规模扩张，但也更容易在组织尚未成熟的情况下进入复杂竞争。如果无法及时完成从 " 人驱动 " 到 " 系统驱动 " 的跃迁，组织失控的风险将被迅速放大，企业生命周期反而可能更短。

AI 时代最深的悖论或许在于：技术让建立一家公司变得更容易，却让维持一家公司变得更难。当人才在不同机会之间加速流动，企业越来越难通过 " 挖人 " 来维持优势，个体能力也越来越难沉淀为企业的长期壁垒。

真正拉开差距的，不仅仅是有没有天才，而是能否在天才的不断流动中，沉淀出一套稳定运转的组织能力，这是大疆过去八年补上的那一课，也是 AI 时代，所有企业都必须更快学会的一课。

汪滔，不必为员工离职创业而焦虑，做好组织能力，该去的去，该来的也会来。