4 月 14 日，日产在横滨总部举行的 "NissanVision" 战略发布会，并公布了其复兴计划。CEO 伊凡 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa）表达了克制的乐观情绪：" 我们的进展已超越‘ Re：Nissan ’计划，并设定了通向未来的清晰道路。"

埃斯皮诺萨所称的 "Re" 计划，指的是日产去年提出的复苏和转型计划。其主旨是收缩、精简、强化伙伴关系。日产很清楚，暂时无法回到 500 万辆的巅峰销量，必须在稍小的规模层面上重建盈利体系，换言之，就是做减法。

鉴于 "Re 计划 " 执行顺利，现在的 "NissanVision" 则在前者基础上，试图构建新的、全球稳定经营格局——重建行动仍在持续，但战略主动性可以适当增强一点了。

区域市场明确分层

在任何战略当中，产品规划都首当其冲。至少在汽车行业，产品是企业的 " 经营语言 "。日产精简了产品序列，从 56 款减至 45 款。从产品线的安排可以看出，日产正在谋求研产销价值链的重新布局，这一布局与区域市场的定位紧密相连。而对区域市场的认知，则由日产对当前全球产业、市场变化的认知来确定。

由此可见，认知是否客观、预见是否反映未来趋势，决定了日产新战略的成败。

日产没有明说，但当天发布会的发言，暗示了中美日为 " 一级市场 "。这三个市场决定了战略基本框架。

美国市场仍是利润压舱石。2025 年日产在美国销量 92.6 万辆，目标是 2030 年恢复到 100 万辆，看起来增长坡度相当平缓。

中国市场则成为技术和出口双引擎。2025 年日产在华销量 65.3 万辆，同比下滑 6.3%。但值得注意的是，短短 1 年时间，日产在中国的业务已经有了明确的复苏迹象。2025 年下半年同比增 4.5%。2026 年 Q1 同比增 7.2%。日产也顺势提出 2030 中美双 100 万辆的目标。

原因在于，东风日产发起的新一轮产品攻势，取得了不错的效果。N6、N7、NX8 市场反响热烈。

2025 年，日产全球执委会委员兼中国区主席马智欣透露，中国研发团队被赋予产品定义、动力配置等核心决策权。日产计划到 2026 年底在中国追加投资 100 亿元用于新能源研发，位于广州的技术中心也将扩招至 4000 人。

此举彻底改变了既往合资模式。东风日产的研发体系，不但服务于中国业务，也成为全球创新中心。这一地位，貌似来自总部指定，其实是在全球规模最大、竞争最激烈、技术领先幅度最大、供应链最齐全的新能源市场上得到认可。

中国团队研发能力，大大增强了日产总部的信心。受到鼓舞的日产，去年晚些时候设立了日产进出口（广州）有限公司，为出海奠定坚实基础。2026 年 4 月 1 日，首批锋坦 Frontier Pro 出海发车仪式正式举办，印证了 " 中国研发、全球验证、全球销售 " 正在变为现实。

日本市场则作为日产新技术试验田。表象来看，是日产在本土市场拥有完整的销售和服务网络。其实，这些 AI 主导的技术，自研或者合作都可以，而中国市场的经验毫无疑问。我们猜测，日产实际上想对本土市场施以先进技术为手段的维度打击。

今年夏天，首款搭载 AI 驾驶系统的 Elgrand MPV 将在日本上市，下一代 ProPilot 端到端自动驾驶功能预计 2027 财年末上线。

在三大主力市场之外，欧洲、美洲（主要在墨西哥）、中东、印度、非洲、等市场则作为补充。其中，欧洲市场聚焦电动化转型，2025 年销量 33 万辆，欧洲市场的降级，让人意外。而日产在墨西哥长期投资，并将其作为北美供应链的关键节点。

区域分工（实际上划分市场级别）是日产当前的务实之举。放弃追求摊大饼式的全球存在，让位于集中资源、划定边界、寻求可持续发展动力的核心战略。当下全球化濒临解体，原有体系存在很大局限性，必须选择与自身能力相配的战略。这是典型的聚焦逻辑，也是与上一代 "Re" 战略最大的不同。

产品精简的背后

在市场分工体系下，日产 "ViSion" 的重点，也不在于砍车型，而是研究哪些品类在相应市场会有更好的发展。而产品序列的总纲，就如日产强调的 " 更丰富的电驱化 "，这意味着不要求瞄准纯电化一条赛道。

日产将车型划分为四个类别：

其一，" 心动车型 "（Heartbeat），代表品牌灵魂与创新高度，包括全新 Skyline、Z 跑车、Patrol 越野车，以及即将回归的 Xterra；

其二，" 核心车型 "（Core）构成销量基本盘，如 Rogue、Sentra、Qashqai；

其三，" 增长车型 "（Growth）面向新兴市场需求，如面向欧洲市场的纯电版 Juke；

其四，" 合作车型 "（Partner）通过外部合作拓展市场覆盖，例如基于东风 Z9 打造的 Frontier 插电式皮卡，以及在欧洲以雷诺 5 为基础的电动 Micra。

抛开官方令人眼花缭乱的表述，简单总结，" 心动车型 " 是用来立品牌的，体现品牌溢价和技术标杆；核心车型担负利润和走量的重任；增长车型则用来验证新技术、开拓新市场；至于合作车型，就需要更多利用伙伴的技术货架。

不用说，产品部署方向与各大市场的配合非常密切，要满足特定市场的偏好。" 全球车型 " 的缩减，表明日产已经将市场的差异化运营，提升到战略层面。既是因应全球化的裂解、区域市场的崛起，更重要的，日产管理层恐怕认识到，虽然都叫区域市场，但中美市场已经脱颖而出，不简单是体量突出，而是这两者都有能力带动整个企业的全球发展。

简单说，把研发重心放在中国，把利基放在美国。

在此基础上做的产品和技术平台精简才有意义。技术层面，日产提出未来 90% 的车型将基于共享的车辆架构、动力系统和软件平台开发。目标将平台数量从 13 个减至 7 个，将新产品开发周期从 52 个月缩短至 37 个月。这标志着日产从 " 一车一策 " 的分散研发模式，转向平台化、模块化的集约开发路径。

当然，在后续的采访中，CEO 埃斯皮诺萨甚至强调了，在中国，产品开发速度已经远远比 30+ 月的时间还要短了。

跨国供应链的不确定性

在 ViSion 战略中，日产非常强调 AI 应用。其愿景被描述为 "Mobility Intelligence for Everyday Life"（智慧移动融入日常生活），技术载体为 AI 定义汽车（AIDV）由 Nissan AI Drive（AI 驾驶）和 Nissan AI Partner（AI 伙伴）两大支柱构成。日产计划长期让 AI Drive 技术覆盖 90% 的产品线。

显然，这又是中国团队的菜。CEO 埃斯皮诺萨反复强调 " 中国将成为开发速度和成本效率重要来源 "。

但这里面产生了一个小问题：AI 研发放在中国，供应链大体上也应该放在中国。研发成果如何用于美国市场？软件算法的 OTA，硬件（传感器、域控制器、Soc）涉及到复杂的关税和供应链问题，更别提中美仍处于贸易对抗当中，政策变量很大。

目前中国的 AI 组件，运往美国工厂组装前，将面临不断变化的关税。猜测一下，日产可能使用双轨制来解决：在美国市场，AI 系统更多依赖本地组装的硬件，对中国技术只进行知识产权的授权与转移；在中国市场，则采用完整的中国供应链方案。

对于大多数 AI 有关的零部件，中国供应商的成本更低，响应更快，质量更可靠，技术也更高。激光雷达是一个非常典型的例子。

这又带来新问题，美国当地的供应链能否支持中国软硬方案？虽然战略不会提到如此具体的问题，但跨国技术供应链解决不善，可能会影响日产的全球战略布局。

有人提议中国零部件送往墨西哥组装，再以符合 USMCA 原产地规则的产品进入美国市场，但如今 " 假道伐虢 " 已经走不通。原因是 USMCA 的原产地溯源已经深入到组件内部，而墨西哥政府在今年 3 月对中国等国的汽车及零部件征收 50% 关税。这印证了我们前面说过的，如今任何跨国供应链，都很难拥有长期稳健的安排。

在研发效率最高的地方（中国）和利润贡献最大的市场（美国）之间，存在日益加深的制度性壁垒。这是所有跨国车企都在面临的问题，而复杂问题没有简单答案。

日产在美国仍然以传统燃油车和油混车型为主，智能技术的导入节奏相对保守；而在中国这边，则需要狂飙突进。这种不同步的策略，在一定时期内是理性选择。与其强行打通 " 高水位差 " 的供应链，不如双规并行。这恐怕也是日产要求坚持多种电驱方案的原因。

日产 Vision 战略的基础很扎实。因为它在一级市场的投资都非常深入。沿着研产销价值链，进行分层次、分地域的产品部署。日产已经从 " 什么都要做 "、" 什么市场都不能放弃 " 的焦虑中解脱出来，转而专注于做核心市场与核心业务。Vision 战略真正想表达的，是某种进取心：凭借长期投资基础，日产正在稳住业务基盘，并即将迎来复苏和反攻。