经济观察报   记者   田国宝

王珺是一家 TOP10 房企的区域负责人。3 月底，她被召集到总部开会，其中一项重要议题是进一步降低开发业务的拿地力度，将运营类业务提升至与开发业务同等重要的位置，并由总部给予多方面资源支持。

王珺所在公司策略调整的背后，是其 2025 年净利润较 2024 年下降了一半；同时，从在售项目的去化速度和销售价格来看，市场情况仍未明显好转。这意味着，未来这些项目在结转时，依然难以为集团贡献理想利润率，甚至可能出现亏损。

在此背景下，逐步降低房地产开发业务比重、培育第二和第三增长曲线，成为王珺所在公司的当务之急。" 对于是否转型，公司此前仍有犹豫，但这一次态度非常坚定。" 王珺表示，公司在战略上已经抛弃了一切幻想。

不仅是王珺所在的企业，从 2025 年房企业绩会释放的信息来看，大力发展商业、办公、酒店、文旅、物业、代建、公寓等运营类业务，已成为多数房企在 2026 年的重要选择。这不仅关系到利润修复，更关乎企业未来的生存与发展。

对冲

截至 4 月 16 日，已发布 2025 年业绩的房企中，华润置地和中国海外发展是仅有的两家净利润超过百亿元的企业。其中，华润置地全年实现营收 2814 亿元，净利润达 254 亿元，成为 2025 年最赚钱的房企。

在 TOP10 房企中，除第一名保利发展尚未披露业绩外，排名第三的华润置地，其净利润是第二名中国海外发展的 2 倍，是第四名招商蛇口的 24 倍，是第五名绿城中国的 358 倍。

华润置地之所以能够成为 " 利润之王 "，与其购物中心等运营业务的强劲盈利能力密切相关。根据 2025 年年报，其经营性不动产业务贡献净利润 116.5 亿元，占比首次超过 50%。

华润置地将业务划分为三条增长曲线。第一条为传统房地产开发销售业务；第二条为经营性不动产，被视为利润引擎和稳定现金流的基石；第三条为轻资产管理业务，定位为未来增长极和空间价值创造者。

同样在商业运营领域具备较强竞争力的龙湖集团，2025 年实现营收 973 亿元，其中运营及服务业务收入占比为 27.5%；全年实现净利润 10.2 亿元，而运营及服务业务净利润高达 79.2 亿元，成为对冲房地产下行风险的重要支撑。

不同于华润置地，龙湖集团将业务划分为开发、商业投资、资产管理和服务等多个 " 航道 "，其中运营及服务等非开发业务毛利率保持在 50% 左右，净利率达到 30%，成为压舱石。

新城控股 2025 年实现营收 530 亿元，净利润 6.8 亿元，同比降幅均在四成左右。商业运营收入 140.9 亿元，占比 24.6%，对应毛利占比达 63%，较 2024 年提升 15 个百分点。

中国海外发展、招商蛇口、中国金茂、越秀地产等房企虽已布局运营业务，但由于起步较晚、发展程度不一，与华润置地、龙湖集团相比仍存在差距，短期内尚难有效对冲开发业务下行风险。

根据披露数据，截至 2025 年底，中国海外发展运营商业项目总建筑面积达 758 万平方米，拥有 69 个甲级写字楼及 OFFICEZIP 项目，商业运营收入占比为 4.3%，成为房地产主业的重要补充。

招商蛇口则将资产运营和物业服务视为转型主战场，不仅新设资产管理部，还搭建产业园、租赁住房和商业三大公募 REITs 平台，并计划于 2026 年发行商业不动产 REITs。2025 年，其资产运营服务收入达 76.3 亿元。

此外，中国金茂的酒店与写字楼业务、越秀地产的资产管理业务，以及建发国际的城市更新与消费业务，也被视为继开发业务之后重点培育的第二增长曲线。

总体来看，2025 年房企业绩已呈现明显分化：运营业务优势突出的房企，能够有效对冲开发业务下行压力；而缺乏相关能力或仍处培育阶段的企业，则在利润下滑中更为被动。

王珺表示，早在 2023 年下半年，多数房企已开始应对开发业务下行，但当时仍对市场抱有期待，调整更多集中在开发端，对新业务投入有限。直到 2025 年下半年，行业普遍开始反思发展路径，加大对非开发业务的资源倾斜，并在业务线与组织架构上进行系统性调整。

调整

在 2025 年业绩会上，华润置地管理层提出，将战略定位升级为 " 创建世界一流的城市投资开发运营商 "，以 " 投资—开发—运营 " 三位一体为核心，通过片区统筹实现空间价值与经济价值的良性循环。

在该战略框架下，华润置地明确三条业务曲线，并首次将第二、第三增长曲线提升至与开发业务同等重要的战略高度，重点推进 " 购物中心加密布局 " 和 " 轻资产输出 "。

在组织架构方面，华润置地推行总部职能扁平化与业务航道实体化，撤销大区、强化一线组织，实施 " 小平台 + 强管控 " 模式，并设立资产管理公司，作为第二和第三增长曲线的重要承载平台。

一位接近华润置地的人士表示，此次调整旨在实现经营性业务的独立核算与激励机制优化，加快从重资产开发向 " 轻重并举 " 转型，但在执行过程中也面临一定的磨合成本。

龙湖集团则在原有 " 四驾马车 " 基础上，进一步推动航道实体化改革，将资产管理业务从单一长租公寓升级为六大业务组合，同时对商业项目实施 " 一店一策 " 的精细化改造，涉及升级项目超过 40 个。

龙湖管理层表示，公司早已放弃规模扩张导向，将债务兑付优先级置于新增投资之上，资源重点投向存量优化，包括住宅项目与购物中心的双重升级。

招商蛇口此前已将非开发业务拆分为独立事业部，2025 年进一步设立资产管理部，并取消中间层级，由总部直接管理项目，对开发与非开发业务实行分类管控，以提升决策效率与运营能力。

中国海外发展则在坚持开发主业的基础上，逐步构建覆盖商业、供应链、代建、规划设计及数字科技的全产业链体系，试图以产品力为核心维持其在开发领域的竞争优势。

一位大型房企管理层人士指出，过去房企普遍以开发为主，非开发业务长期处于从属地位；加之开发业务毛利较高，导致企业对运营业务重视不足，甚至在战略上被忽视。

" 开发与运营是两种完全不同的逻辑。" 该人士表示，如果用开发思维做运营，只会追求规模扩张，而忽视精细化管理，甚至将商业、文旅项目作为拿地谈判工具，而非独立盈利业务。

随着开发业务见顶，一些先行企业开始深耕运营能力。华润置地与龙湖集团的商业地产、招商蛇口与金地集团的产业园区，逐步成为其后开发时代的核心竞争力。

不过，该人士也坦言，即便是头部企业，运营业务在收入结构中的占比仍然偏低，当前利润贡献较高更多源于开发业务毛利下滑带来的结构性变化。真正完成转型，仍需运营业务收入占比超过 50%。

优化

根据业绩会披露，2025 年华润置地新开 6 座购物中心，并计划到 2030 年将运营规模提升至 127 座。目前，其旗下已有 54 座购物中心零售额位列当地第一，22 座进入前三，整体租售比维持在 11.5%。

华润置地管理层认为，购物中心的核心在于两点：一是品牌能力，截至 2025 年底合作品牌超过 9200 家，其中国际品牌 628 家；二是会员运营，全年客流达 20.4 亿人次，会员规模 7500 万，贡献消费超过千亿元。

龙湖集团 2025 年新增 13 座商场，其中 5 座为轻资产项目。截至年末，累计运营商场 99 座，开业面积达 1050 万平方米。管理层表示，存量改造已成为必选项，通过品质与品牌升级带动持续增长。

在资产管理领域，龙湖将单一长租公寓业务拓展至涵盖活力街区、服务公寓、办公、医疗及养老等多元业态，以增强抗周期能力。

截至 2025 年底，新城控股已在 141 个城市布局 207 座购物中心，其中 178 座已开业，轻资产项目 30 个；2026 年计划新开 5 座。该公司表示，将通过差异化定位、品牌组合优化与会员体系联动，在行业调整期巩固竞争力。

在运营业务持续强化的同时，开发业务的不确定性显著上升，多数房企逐步陷入 " 囚徒困境 "。

王珺负责的一个项目曾被视为区域稀缺资源，拿地溢价率超过 10%，按预期测算具备较高利润空间。然而，随着周边供应快速增加，项目竞争环境明显恶化。一期开盘一年多去化率仅约 40%，二期开盘后近一年去化率降至个位数，整体表现低于预期。

王珺认为，这一案例反映出传统投资逻辑正在失效。过去房企不断收缩投资范围，从核心区域到核心城市再到核心板块，但基于历史经验形成的 " 机械化模型 "，正被市场现实逐步修正。

在此背景下，房企投资策略呈现出三方面调整。

其一，收缩半径、聚焦核心。越秀地产等企业将资源集中于北京、上海、深圳、杭州、成都、广州和西安等核心城市，减少非核心区域布局。

其二，强化差异化能力。中国海外发展与华润置地依托综合开发与运营能力推进多业态协同；招商蛇口强调以销定产与 " 六好体系 "；中国金茂则偏向快周转的小体量项目。

其三，强调底线约束。多家房企明确投资纪律，包括控制项目规模、避免价格结构失衡等。一位房企营销负责人表示，公司已设定刚性标准，超过 500 套房源不做、价格分化过大的项目不碰，即便牺牲利润，也必须确保交付品质。

近年，个别房企通过 " 降配 " 控制成本，引发交付质量下降与口碑反噬，进一步拖累销售表现，甚至导致项目滞销。这一现象也倒逼企业重新审视开发与运营之间的平衡关系。

（应受访者要求，王珺为化名）