作者 |   wanglangs

4 月下旬，伊利做了一件 " 让行业震动 " 的事。

有媒体和经销商爆料，伊利通知在某宝和某多上做伊利冰淇淋的商家，把价格不匹配的产品下架。

消息经多家行业媒体报道后，网上炸了锅——有人叫好，有人不解。

原因很简单：同一支伊利雪糕，线上的价格卖得比线下经销商的进货价还要低。

这就有意思了。举个例子：

你在楼下便利店买一根伊利巧乐兹，4 块钱。

打开手机一看，某多上同一个东西，各种满减折扣，算下来三块钱都不到。

消费者当然爽了，但便利店老板怎么想？

他进价都比这个贵，渠道还要被分走客流，越卖越亏。

所以，伊利的这波操作，其实不是在惩罚电商，是在自救。

中国冰淇淋市场有一个很多人不知道的常识：

冰淇淋这个品类，它跟矿泉水不一样，跟纸巾不一样，不可能随手扔进快递箱就发到你家。

它的底层逻辑是线下的冷柜，是楼下夫妻老婆店门口那台冒着冷气的冰箱。

根据中研普华产业的报告，2025 年中国冰淇淋线下渠道占比仍超过 70%。

伊利 2025 年冷饮业务营收 98.22 亿元，同比增长 12.63%，差半步迈入百亿大关，这份成绩靠的是分布在全国的经销商网络，这些网络负责提前打款铺货甚至帮品牌分担库存资金压力。

线上价格倒挂，最直接的后果是把这批经销商往绝路上逼。

经销商不干了，谁去提前打款、铺货、压库存？这个后果，品牌比谁都清楚。

所以，伊利这次不是对电商宣战，而是在重新划分红线。

但这件事真正值得追问的地方在于：

为什么连伊利这种巨头，也要用 " 下架 " 这种极端手段来保护自己的价格体系？为什么其他中小品牌根本连掀桌子的资格都没有？

答案不在雪糕身上，在平台的底层逻辑里。

把镜头从雪糕上移开，看看另一个更大的样本——三只松鼠，国民零食第一股。

2025 年，营收 101.89 亿元，归母净利润 1.55 亿元，看起来还不错。

但翻到扣非净利润那一栏，数据让人吓了一跳：0.49 亿元，同比暴跌 84.53%。

而支撑这三只松鼠全年总利润数字中，政府补贴就占了 1.01 亿，占比近七成。

另一边，三只松鼠全年交出去的各类平台服务及推广费却超过 13 亿元——赚的钱还不够交流量税的零头。

这已经不是 " 以流量换增长 " 了，这是名副其实的 " 以流量换生存 "。

电商前十年和后十年，完全是两回事。

2003 年淘宝出现时，它解决的是一件实实在在的事：信息不对称。

一个山东果农能把苹果卖到上海，一个农村小伙能把竹筐卖到北京——那时候平台是工具，帮所有人降低交易成本。

但 2013 年之后，各种平台陆续上市。

平台开始慢慢从帮商家卖货，变成帮自己收租。

竞价排名、投流费用、百亿补贴，每一项表面上是给消费者的福利，背后都有中小商家在买单。

百亿补贴补的不是平台的腰包，是千万个被迫配合大促冲销量的商家和日益干瘪的线下夫妻老婆店。

三只松鼠 2025 年平台推广达 13.1 亿元，而线上渠道收入 71.76 亿元——这意味着它每在线上卖出十块钱，就得掏出两块钱交 " 流量税 "。

当一个平台不允许商家正常盈利，只允许平台自己盈利，这就不是工具，而是地主。

欧美日没有走到这一步，是因为它们走了一百年的反垄断、工会运动、消费者权益运动。

1890 年的《谢尔曼法》、1914 年的《克莱顿法》，以及构建了完整的制度框架。

在这个框架下，不允许任何一个商业形态把所有人吃掉。

这不是道德问题，是制度约束。

而我们的电商才走了二十多年，制度没跟上，平台胃口已经先膨胀了。

所以，这不只是一个雪糕的问题。

伊利掀桌子是一个警示：

连最大的品牌都扛不住线上线下的价格撕裂，那中小品牌的处境可想而知。

过去这些年，平台从聚合者变成了抽水者。

当一个平台用自己的垄断地位不断压缩上下游的利润空间，逼得实体企业要么倒闭、要么沦为替它交租子，那我们确实应该重新审视一些东西了。

站在巨头肩膀上的平台们，是时候学会和整个生态共存了。

正如行业观察者一针见血的评论：" 伊利这一刀砍的不是电商，是无底线价格战的手。渠道当然可以分化，但商业不该变得嗜血。"

百亿生意的底盘，从来就不是流量狂欢的 GMV，而是那些沉默的冰柜和一个个咬牙坚持的经销商。