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在之前单仁行讲追觅俞浩的文章中，我们讲过：

在商业世界里，有两种极度聪明的创业者。

一种是像俞浩这样假定 " 世界是不可知 " 的创业者。

他们有个性、自带流量、没有边界，像俞浩说 " 中国真正懂汽车设计的只有雷军、余承东和我 "，还跨界超过 30 个完全不同的领域。

本质上，他们的创业是一种建立在极端势能上的 " 无限游戏 "，没有边界，充满野心。

而另一种是有着明确边界，始终在给自己定位的人。

比如说有一家企业，同样是从极其细分的小领域做起，逐步打造起了自己的产品、品牌。

但它始终拒绝进入千亿美金的大市场，主动给自己戴上镣铐，它的创始人给自己划下了明确的边界，从不追求中国第一。

这家公司是谁呢？就是安克创新。

这几天，我看了它的创始人阳萌的采访，对比起俞浩，一个是崇尚 " 无限游戏 " 的激进派，一个是坚守 " 有限游戏 " 的保守派。

对我们很多中小企业来说，你更欣赏谁的风格呢？

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其实，就我个人来说，我认为后者能走得更远、更稳。

像阳萌对安克的业务边界用了一个词来概括，叫" 浅海战略 "

也就是只做单一市场规模在全球不超过 500 亿美元的品类。

比如充电宝、扫地机器人、智能安防摄像头等等，对于千亿美元往上的超级品类，坚决不碰。

他用德州扑克做了一个比喻：" 即使你手里有五十亿、一百亿筹码，也不要上小盲五亿、大盲十亿的桌。"

因为只要你坐上去了，巨头随手一次试探性的重注，掀起的波动，就足以影响，甚至拖垮公司整体的现金流。

当然，浅海不是说只做没有技术含量的地摊货，安克的逻辑是：在巨头看不上的浅海里，用持续的投入跟研发，去打击所有的小鱼小虾。

比如说现在只赚了 10 块钱，最多拿出 5 块钱去投入，当赚到 25 块钱的时候，依然坚决拿出一半去持续投入，让盘子滚大，但永远不追可能导致爆仓的杠杆。

保守，在于永远保留着不上大牌桌的本钱，但只要趋势确认，就坚定地用利润进行复利的投入。

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这其实跟我们所提出的 "企业能力的增长画布" 有着异曲同工之秒。

在单仁牛商过去 20 年辅导企业的过程中，我们看到很多企业在有了一定发展之后，创业者觉得主业到了瓶颈期，想要获得更大的发展，就得进入那些更庞大的市场跟风口行业。

我也讲过一个公式，商业成功 = 努力 + 能力 + 进入高增长行业的时机点。

但这些年，我们其实劝退了不少有着这样想法的企业。

核心原因还是在于能力不匹配。

每一家企业的成长，都伴随着对原点能力的不断应用跟延伸。

所谓 " 原点能力 "，不是我们的产品形态，也不是我们的某一个业务，而是在组织在成长中，为了解决特定的生存问题而沉淀下来的一套独特、系统的工艺、技术跟组织运营的元能力，它是我们价值创造的源头。

它不同于单纯的产品或者是技术专利，而是我们无数次微小决策跟试错累积出来的结果，是对手很难简单复制的隐性能力，并且，具有极强的适应性。

它能够剥离最初的产品载体跟场景，重新应用到全新的产品载体跟场景中，从而在完全不同的行业中创造价值。

所以，企业选择品类、用户、市场，乃至未来延伸的每一步，都是基于核心能力而来，都要在企业的能力画布范围内。

如果离原点能力和现在的核心业务太远，不管是从产品、生产、技术能力，还是要去到的那个市场的竞争强度，都可能很难达到高增长的预期目标。

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当然，这是不是说企业一辈子都只能在一个细分领域发展了？

我跟很多企业都讲过这么一句话，" 企业一定要做一公分的宽度，一公里的深度。"

也就是企业要尽可能在整个业务体系当中，抓住自己的某一个优势点，可能是产品或者服务的某一个点，牢牢地咬住它，不断做专做精，把它变成自己独特的优势。

但它还有后一句话" 用户一公分，需求一公里 "

什么意思呢？

当企业能力还不够的时候，我们当然要围绕某一个特定客户，特定场景去打造产品，这是中小企业的利基市场，我们要打磨出足够的深度，形成壁垒，让客户离不开我们。

但当我们有能力去解决更多问题的时候，我们就要思考，怎么在同一个工艺或者是同一个品类的基础上，增加不同应用的用户类型，添加不同的应用场景，去带来更多的商业机会。

当然，在往前走的过程中，有几件事特别要注意。

第一、要懂得细分特定的品类跟业务，我们还能够生产什么样的产品呢？

这就是提炼企业核心的能力，就像我们前面所讲的蓝思科技，虽然它的产品是配套玻璃，但能力是对精密玻璃的特殊加工。

所以，它既可以给苹果手机做玻璃，也可以给特斯拉做车机屏幕。

我们同样也是如此，逐步把品类做全，增加更多的应用场景，在不需要花费太多成本改变底层技术的情况下，满足同品类不同需求、不同场景的客户。

这就像是乐高积木里那颗通用底座，你不需要重新去改变这个塑料方块的分子结构，只要变换不同的组装方式，今天能用它能拼出一辆跑车，明天换个组件，它又能无缝卡进另一个模型。

底座没变，变的是外围的场景。

第二、理解跟分析目标市场的用户需求。

我们要去找到一些真正有需求的目标市场，特别是特定的对象、场景、领域、人群。

而且，越往前走的时候，像我们很多做零配件、组件的企业，不能只是局限于我是一个零配件商，而是要把配件变成一个整件解决方案，思考客户买我的产品用在哪里？最终目的是要解决什么问题？

那么，我是不是可以给他把配套做的更齐全一些，围绕着用户最终的需求，给他提供更完整的解决方案？

这就像是一个卖调料包跟肉的菜摊老板，过去，你只管把这些配件卖出去，不管客户买回去做什么菜。

但如果你转轴思考，客户买肉，最终目的是要做一道菜。

那是不是我们能够围绕这道菜，把调料配比好、把配菜、肉都配套齐全，直接给他提供一整套解决方案，让他省去更多麻烦，同时也能提高我们的客单价？

第三、借助于 AI 跟全域矩阵营销去触达目标对象。

像安克，他们最开始依靠做苹果充电宝、快充产品，形成了产品的先发红利，加上不断深耕，打响了自己的品牌后，才逐步延伸到新的品类；

而像追觅，今天是依靠创始人 IP 跟 2 万个员工全员做短视频在疯狂补课，吸引流量。

对今天的中小企业，包括已经做到专精特新的企业来说，不管是在细分市场，还是进入到另一个领域，最大的痛点不在于产品够不够好，而是客户知不知道我？看不看得到我？

我们一直在讲，在今天的 AI 时代跟视播时代，企业一方面需要利用已经成熟的专业营销 AI 系统，比如单仁牛商的文思子牙，把企业积累的行业知识、客户案例、产品卖点固化为 " 营销内容的知识库 "，让 AI 去针对性生成符合企业需求的 S 级、A 级长尾关键词的文案框架。

同时，用多维度的视频内容跟 "1+N" 的矩阵账户去补充真实的微观应用场景，触达更广的潜在目标对象，快速建立起品牌的认知，让客户对我们从陌生到熟悉、到产生信任。

商业是一场不断延续的 " 有限游戏 "，可持续，是能够自洽地为客户创造价值，获取合理的利润。

祝福我们每一家企业在 " 有限游戏 " 里深耕，在 " 浅海 " 中筑起壁垒，做有尊严的生意。

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于 AI

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