日前，黑龙江省农村信用社联合社官网发布公告，披露了首批 27 家涉改机构名单及联系方式。这标志着黑龙江省农信系统统一法人改革正式进入实施阶段。

公告显示，哈尔滨农商银行、五常农商银行、讷河农商银行等 21 家农商银行，海林市农村信用合作联社等 3 家市农信联社，以及 3 家由黑龙江省内农信机构发起设立的村镇银行，悉数纳入首批涉改版图。

《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）注意到，根据黑龙江省农村信用社联合社此前披露的数据，全系统共有法人机构 82 家，其中省联社 1 家、市（地）行社 14 家、县级行社 67 家。首批 27 家机构约占全系统法人机构总数的三分之一，表明黑龙江选择的是分批次推进的路径。

黑龙江分批推进落地

此次黑龙江选择的是分批次推进的路径，这一策略在农信改革中并不少见。此前，内蒙古自治区曾一次性将 121 家涉改机构组建为统一法人农商行，创造了全国农信改革速度最快纪录。不过，更多省份倾向于稳扎稳打的分步操作策略。

每经记者注意到，黑龙江首批涉改机构名单中出现了 3 家村镇银行，且为 " 省内农信机构（不在本次涉改机构中）发起设立 "。这说明黑龙江的改革并非只推进农信系统整合，而是将辖内部分村镇银行改革统筹打包，既推进省级法人组建，又同步化解村镇银行的风险隐患。这种统筹推进的操作思路在吉林的改革中已有先例，而黑龙江此次出手的力度和节奏显然经过了审慎考量。

将视野拓展至整个东北地区，辽宁农信改革走的是持续扩容的路径：2023 年以沈阳农商银行为基础组建辽宁农商银行后，2024 年又吸收合并 36 家中小银行机构，目前全省仅保留 4 家农商银行独立法人。

吉林的路径更为特别。在系统内推进统一法人改革的同时，农业银行同期承接了 192 家农信分支机构并纳入直营体系，形成了一种 " 内外协同 " 的化险格局。东北三省虽各有章法，但都锚定了统一法人这一共同方向，并一致选择分批落地。

统一法人模式获青睐

本轮全国农信社省联社改革衍生出两种主流路径：省级农商联合银行模式（以下简称联合银行模式）和统一法人农商银行模式（以下简称统一法人模式）。前者的核心是保留县级行社的法人资格，省级联合银行通过控股或参股实现管理；后者则一步到位取消县级法人，全省整合为单一法人实体。

据每经记者观察，一个日益清晰的趋势是，统一法人模式正在获得越来越多省份的青睐。辽宁、海南、河南、内蒙古、吉林、新疆、甘肃已完成统一法人落地，云南、宁夏、黑龙江明确采用该模式，目前已有 10 个省份选择了这条路径。而选择联合银行模式的省份，目前有浙江、四川、广西、江苏、江西、贵州、山西等。

两种模式的利弊决定了各省份的不同取舍。有资深银行业研究人士向每经记者表示，联合银行模式改革成本较低，县级行社的经营灵活性相对得以保留，改革推进的阻力也相对较小，但这种两级法人架构并未从根本上解决治理权责不清、股权结构复杂等体制性问题。而统一法人模式从根本上重构了管理体系，省级农商行对下辖机构拥有完整的管控权，资源调配和风险处置效率更高，尤其适合历史包袱较重、法人机构数量众多且风险分散的省份。

该人士进一步提出了一个颇具启发性的观察：从已完成的改革案例来看，联合银行模式更像是农信社改革的过渡方案而非终极答案。甘肃的改革路径转向为此提供了佐证。

2023 年该省曾明确提出组建甘肃农商联合银行，但在 2025 年转向统一法人模式，最终于 2026 年 3 月以 449.19 亿元注册资本组建了甘肃农商银行。

黑龙江选择统一法人模式而非联合银行模式，或与其现实条件有关。在此次改革启动前，黑龙江省政府至少两次发行中小银行专项债补充辖内机构资本，其中二期专项债规模达 90 亿元，募集资金定向用于大庆农商行和杜尔伯特农商行的资本补充。这些先期的资本补充动作表明，部分机构的底子并不厚实，单纯的联合银行模式恐难从根本上化解风险。

整合并非简单并表

农信改革从来不是简单的 " 关停并转 "。把数十家法人机构的牌照收回来、公章统一起来只是第一步，真正的考验在于后续的运营整合与风险出清。

从行业整体情况来看，2026 年一季度，商业银行净息差进一步收窄至 1.40%，较 2025 年末下降；农商行不良贷款率达 2.79%，较 2025 年末上升 0.07 个百分点，在各类型银行中处于高位。息差持续承压叠加资产质量下行，意味着正在推进改革的农信机构面临的外部环境并不宽松。

上述资深银行业研究人士提醒，统一法人模式虽然从制度层面解决了省联社 " 权责不对等 " 和基层法人 " 小散弱 " 的积弊，但也带来了一系列新挑战。

首先是整合成本，数十家法人机构的股权结构、资产质量、信息科技系统千差万别，逐一清理、评估、并表，本身就是一项耗时耗力的工程。

其次是治理机制转型，从分散的法人自治转向垂直的总分支管理，需要重建一整套决策授权、绩效考核和风险管控体系。

最后，合并之后的巨大体量也对管理层的专业能力提出了更高要求，从管几十家小机构到管一家大银行，治理逻辑截然不同。

事实上，即便是走在改革前列的省份也仍在消化整合的阵痛。这些来自一线的经验提醒后来者：牌照层面的合并只是起点，真正的融合才刚刚开始。

每日经济新闻