导读   

经济寒冬里，多数经营者的自保本能，恰恰可能是让企业走向灭亡的致命陷阱。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

我们要研究稻盛和夫，不是看他在企业发展最好的时候做了什么，而要看他在市场最惨烈的那几年，究竟靠什么活了下来。这里有一个常被人忽略的道理：一家企业的经营理念，只有到了萧条期才显出它的真伪，繁荣期是不作数的。那时候人人都在快速增长，而增长足以掩盖一切。它掩盖了组织的松弛，掩盖了产品的平庸，也掩盖了人心的涣散。等潮水退去，才知道谁在裸泳。

许多经营者的毛病，正是把增长误当成了经营，顺风顺水的时候，连糊涂账都能算成漂亮账。所以说，下行期不是企业的灾难，而是企业的考场，它逼着经营者回到一个最朴素的问题上来：我们究竟凭什么存在，又究竟为谁创造价值。

上世纪七十年代，日本遭遇了一场严重的经济衰退，几乎所有企业的现金流都绷得紧紧的，京瓷也不例外。就是在这样的下行期里，稻盛和夫把京瓷一步步带了出来。我把他的做法归纳为五条，每一条放到逆周期里，都是反人性的。

第一条，是全员营销。

多数企业一遇到下行周期，第一反应是找原因：销售不行、市场不行、客户不行、团队不行。于是拼命给销售压指标、加提成，转过身又去压供应商的货款。稻盛和夫的判断恰恰相反，他说，这不是销售一个部门的问题，而是整个组织离客户太远了。要知道，分工固然能提高效率，可分工的代价，就是把绝大多数人推到了离客户很远的地方。比如工程师只对图纸负责，财务只对账目负责，谁也不再直接面对那个掏钱的人。繁荣期里，这点距离还遮掩得过去；一到萧条期，它就成了致命伤。

所以他提出了一个在当时相当激进的概念——全员营销。这里要先把话说清楚，稻盛和夫讲的全员营销，和大部分企业理解的并不是一回事。今天有不少企业，把全员营销做成了让工程师、财务、行政都去卖货，卖给亲戚朋友，凑个数字，这不叫全员营销，这叫销售摊派。稻盛和夫的本意，是让企业里的每一个人都弄明白一件事：客户究竟为什么掏钱，我们到底为他创造了什么独特的价值。说到底，越是萧条，客户越挑剔，他只肯为真实的价值买单。很多企业内部从来没把 " 客户为什么非选我们不可 " 这句话讲清楚、讲一致，营销自然就成了销售部门的孤军奋战。

稻盛和夫做的第一件事，就是把客户重新请回组织里来，让维系客户成为全员的连带责任，没有谁可以置身事外。这种意识不是挂在墙上的口号，而要落到每一个人具体的工作里去——做研发的，要想着研发出来的东西客户认不认；管生产的，也要想着你生产出来的产品品质是不是能始终保持。

第二条，是开发新产品。

一到萧条，很多老板的本能是收缩，觉得这不是搞创新的时候。稻盛和夫偏偏在最困难的时候，要求团队必须开发新产品。当然，这不是盲目扩张，更不是去投机、去赌风口，而是沿着三个看得见、判断得了的方向走。

一是升级，在原有产品上再往前走一步，让它更有价值；二是创新，开出一个全新的品类，去解决客户原来没被解决的痛点；三是错位竞争，避开和大企业的正面硬刚。要知道，大企业在萧条期手里攥着规模和成本的优势，你正面顶上去，多半是死路一条，得到它顾不上的缝隙里去求生。这里的分寸很要紧，萧条期的创新，必须落在客户真实的痛点上，可观察、可分析、可判断，而不是凭一时的胆气去赌一个风向。产品是成败的关键，环境已经变了，产品却原地不动，这就是慢性自杀。

第三条，是节约成本。

稻盛和夫讲节约成本，核心只有一句话：缩减一切不创造价值的成本。要紧的是 " 不创造价值 " 这五个字。他不是把所有成本一刀切地压下去，那样只会把企业的筋骨也一并削掉；他认准的，是那些不产生价值的部分，尤其是管理上层层叠叠的冗余。这种冗余，往往正是繁荣期里长出来的。日子好过的时候，谁也不会去较真那一道多余的流程、那一个多余的层级。等到萧条期，它们才暴露成沉甸甸的包袱。

更要紧的是，省下来的钱不是揣进兜里，而是重新投到能创造价值的地方去，去开发新品，满足客户更多的需求。一收一放之间，企业的资源就从损耗转向了增值。可以说，真正的节流从来不是为了省，而是为了把每一分钱都用在创造价值上。

第四条，是优化流程，提高效率。

很多管理者迷信一句话：事情没办好，就是人不行，换人。可实际上，流程不通，人再多也是白搭。稻盛和夫在京瓷做了一件事，就是把那些复杂的流程拆开，把责任重新厘清，把效率拉到极致。你要明白，流程从来就不只是一套办事的步骤，它的背后是责任与协同。一道流程含含糊糊，就意味着一段责任没人认领，事情卡在哪里、烂在哪里，谁也说不清。

所谓拆流程，本质上就是把模糊的责任重新落到人头上，让每一个环节都有人担、有人接。这里的道理是，与其一味向人要业绩，不如先向流程要效率、向流程要出路。流程比口号更基础，也比指标更基础，没有顺畅的流程打底，再漂亮的目标也落不到实处，再用力的人也使不上劲。何况到了萧条期，效率就是现金流，流程上省下来的每一天、每一个环节，最后都会变成账上实实在在的活钱。

第五条，是团结一心，增强信心。

这一条最容易被人轻看，稻盛和夫却反复强调：经营从来不是一道算术题，而是一项人心工程。越是到了最难的时候，他越是不停地和员工讲清楚现状、方向，以及希望究竟在哪里。但要注意，他要的信心不是喊出来的口号。

人心齐，泰山移，这口气得靠清晰的方向、靠真实的行动、靠对内对外持续的沟通，一点一点攒起来。所谓 " 上下同欲者胜 "，欲要同，就得先把话讲透、把利讲明，人心才聚得拢。说到底，信心是做对了事情之后自然长出来的结果，而不是悬在事情之前的原因；空喊信心，反而会把人心喊散。

结语

我们今天学稻盛和夫的人很多，可大多学的是他的哲学、口号和人格。这些当然重要，但我想说一句更实在的：稻盛和夫之所以了不起，是因为他在最难的时候，做了最对的几件事——理解客户、持续创新、严控无效、把效率做到极致，再把人心拢在一起。

这五件事看似各管一段，其实指向的是同一个内核，那就是 " 为客户创造价值 "。能真正穿越萧条的企业，从来都是少数。原因并不复杂：这五件事，在顺周期里都不算难，可一旦到了逆周期，每一条都是在和人性较劲。

所以，如果你所在的行业眼下正处在下行通道里，不妨把这五条拿出来，一条一条对照对照。它也许就是你眼前这一程的生存指南。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务

重磅推出：

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

咨询合作扫码

感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。