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作者 |   杨扬

一代版本一代神。

商业世界的版本答案，大多只在一个特定时期生效，再高明的商业模式，都只是对既有事实的一种复盘，它可以用来理解过去，却未必能用来指引未来。

口子窖从 " 徽酒老大 " 到如今 " 业绩掉队 " 的发展轨迹，就是这个规律的注解。

1997 年之后，口子窖凭借大商制模式，收入实现十年十倍的爆发。但如今口子窖业绩成了吊车尾的存在，2025 年其营收同比下降 33%，是上市白酒中下降幅度第三多的企业。

业绩滑落核心在于大商制失灵。

口子窖是大商制代表，核心模式把打江山的任务交给实力雄厚的大商，由他们解决资金和市场开拓，自己则专注生产和品牌宣传。

行业上行期，这套模式 " 轻资产、高效率 " 的杠杆效应被放到了最大：借助大商的资金、网络，资源，品牌实现了快速铺货。

然而，随着白酒行业进入调整期，大商制的反噬也接踵而至：渠道掌控力弱、新品推不动、价格体系崩盘等问题逐渐爆发。

想要在逆周期复苏，口子窖需要告别大商制的路径依赖。

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输掉徽酒老二之争

白酒素有 " 西不入川，东不入皖 " 的行业共识。

" 西不入川 " 好理解，毕竟五粮液、泸州老窖等全国性巨头盘踞四川，外来品牌很难虎口夺食；而 " 东不入皖 "，则是指徽酒依靠 " 盘中盘 " 打造了极致封闭的终端渠道壁垒，外来酒很难切入市场。

所谓盘中盘模式是指，整座城市的市场是大盘，高端政商务酒店是 " 小盘 "。策略逻辑是：集中所有弹药先砸透小盘，靠酒店里政商意见领袖形成消费风向，再反向带动流通烟酒店、商超、团购整个大盘动销，即小盘引爆大盘。

作为 " 盘中盘 " 模式的开创者，口子窖曾吃足了模式红利。1997 年到 2009 年，口子窖的营收从 2 亿一路狂飙到 20 亿，实现了十倍增长，在规模上登顶徽酒老大。

但高光之后，口子窖的省内地位持续下滑，规模上不仅早在 2011 年便被古井贡酒超过，近些年来更是彻底输掉了与迎驾贡酒的徽酒老二之争。

2022 年，迎驾贡酒在营收规模上超过了口子窖，当年两者的营收差距是 3.7 亿，但如今短短四年，两者的营收差距已经从 3.7 亿拉大到 20 亿。

这场 " 老二之争 " 的胜负手，核心不在于迎驾贡酒跑得有多快，而在于口子窖自己实在有些掉链子。

2022 年 -2025 年，迎驾贡酒是营收复合增长率是 3%，基本和上市白酒平均水准保持了一致，而同期口子窖营收复合增长 -8.1%，在上市白酒中相对靠后。尤其是 2025 年，口子窖营收同比下降 33%，是上市白酒中下降幅度第三多的企业。

往后看，口子窖的掉队趋势恐怕还会继续。

合同负债是酒企已经收到经销商的货款，但因为没发货还没确认收入的负债，相当于酒企业未来营收的 " 蓄水池 "。2025 年，口子窖合同负债同比下滑 40%，是上市白酒中下滑幅度第二大的企业。

口子窖，究竟是怎么把自己牌局打烂的？

/ 02 /

被大商制反噬

口子窖曾经的成功路径，现在成为了拖累他的包袱。

上文提到过，" 盘中盘 " 为口子窖发展带来了黄金十年。但天下没有免费的午餐，这套模式在落地初期有两个极高的门槛：第一，攻坚高端酒店需要高昂的进店费，极其烧钱；第二，搞定政商务宴请酒店，也极其依赖本地化的人脉资源。

于是，与盘中盘伴随出现的是大商制。口子窖把安徽分为若干区域，每个区域找一个实力强的大经销商全权代理，由大商负责团队建设、市场投放和终端管理，厂方专注于生产和品牌宣传。

大商制的好处是，轻资产、高效率。可以借助大商的资金、网络，资源帮助品牌快速铺货，于是口子窖规模一度实现了十年十倍。

然而，随着白酒行业进入调整期，大商制导致口子窖渠道掌控力不足，产品更新滞后的弊端就暴露出来了。

口子窖错失高端化升级就是个很好的例子。2017 年以后，300 元以上价位成为行业增长主战场，但如今口子窖主力产品还在 100 元 -200 元。这多少是因为，大商在获得获得原有产品线的丰厚利润后，在策略更保守，不想在新品上冒险，缺乏推新意愿。

与此同时，行业下行期，强势大商也容易发生跨区窜货的行为，冲击周边区域价格体系，而厂家缺乏多经销商互相制衡机制，治理窜货成本极高。这也导致口子窖是是价格倒挂比较严重的上市酒企之一。

尝到苦头后，口子窖也在积极进行渠道改革，核心路径是 " 大商制 "-"1+N"-" 平台化运营 "。通俗来说，就是在保留核心大商的同时，引入更多不同功能属性的 " 小商 "，以此来增加厂家的渠道掌控力和渠道血管的经销深度。

目前来看，渠道改革的口子窖也正进入投入期：引入更多小商后，口子窖需要自己承担更多的销售费用，这让它在 25 年收入下降的同时，" 办公差旅及招待费 " 同比 74.26%。

至于未来，渠道改革想要取得好的效果，需要口子窖进行更大力度的改革。

/ 03 /

需要改变保守风格

大商制失灵只是拖累口子窖业绩的直接原因，更深层次的症结则是管理僵化。

目前，口子窖的核心高管团队已掌舵超 27 年，多个核心高管年龄超过 55 岁。在商业社会，管理层稳定是一把双刃剑，它能保证战略的定力和执行的连续性，但前提是，管理者必须有打破路径依赖、自我迭代的勇气。

从过去看，口子窖过去经营思路偏守成，调整相对滞后。

就以大商制转型来说，2000 年前后，口子窖的 " 大商制 + 盘中盘 " 模式曾引来徽酒同行集体抄作业。但当时代风向转变时，口子窖的转身却最迟缓。

早在 2010 年前后，古井就彻底转向厂家直控深度分销；迎驾也紧跟着落地厂商协销模式。两种模式最后都起到了增强渠道掌控力的作用。而口子窖直到 2019 年大商弊端出现才被迫启动 1+N 调整，比竞品晚近 10 年。这种调整更多属于问题倒逼式整改，而非前瞻性布局。

而从调整力度看，口子窖也相对较弱，即便开展了 1+N 改革，口子窖也只是拆分经销商数量，没有完全取缔大商制，更没有像头部同行一样搭建庞大直营终端团队。

不过好在，从最近口子窖一些列的业务动作看，历史上偏向保守的口子窖也正在释放积极求变的信号。

在内部，口子窖试图激活组织，将完善人才选用、培养、考核以及退出制度，加速后备力量的建设，列入了 2026 年的重点工作计划。而在市场端，口子窖也提出要抓住社区团购、电商运营等新渠道机会，去寻找更多的新增长点。

在大商制的版本红利耗尽后，口子窖接下来的调整方向和改革决心，很大程度上决定这家老牌徽酒能够收复多少失地。

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