蔚来模式，曾经是中国造车新势力中最不被看好的那一个。换电太重、多品牌太早、盈利太慢——这是市场对蔚来长达十年的标签。

最新经营数据显示，蔚来已连续两个季度实现经营利润，综合毛利率创近四年新高，服务板块首次实现自身盈利。过去几年，行业习惯于 " 摸着理想过河 " ——增程 SUV、家庭定位、爆款逻辑被广泛复制。而蔚来用了十年时间，走出了一条与之完全不同的路：纯电、换电、多品牌。

如今，这条曾被普遍质疑的路，至少正在从财务层面得到了些许验证。

蔚来的十年试验，跑通了？

过去几年，可以说，理想是新势力行业的一个清晰参照物。

图片来源：理想汽车

凭借对家庭增程 SUV 市场的精准捕捉和高效率的运营管控，理想率先实现了连续季度盈利，成为行业公认的盈利范本。从问界 M7 到零跑 C 系列增程版，再到深蓝、阿维塔等车企密集推出增程 SUV 车型，行业对 " 理想范式 " 的跟随迅速展开，增程赛道从一家独大变成了群雄逐鹿。

然而进入 2026 年，这套以产品定义取胜的范本，正在接受市场的重新审视。理想汽车一季度交付 9.51 万辆，但营收 230 亿元同比下滑 11.4%，净亏损 22.8 亿元，综合毛利率从去年同期的 20.5% 跌至 7.9%，车辆毛利率从 19.8% 跌至 6.1%。

产品结构也出现了变化：纯电车持续放量，成为主力车型，纯电车 i6 销量占比增至约 60%，Mega 占比则为 1.4%。曾凭借增程 SUV 实现连续盈利的理想，当前正经历纯电产品放量与老款车型切换所带来的产品周期调整。

图片来源：蔚来汽车

同一时期，蔚来一季度总营收 255.3 亿元，同比增长 112.2%；毛利润 48.6 亿元，同比增长 428.4%；综合毛利率 19.0%，整车毛利率 18.8%，其他销售毛利率 20.6%，三项毛利率指标均创下近四年新高。经调整后运营利润实现连续两个季度为正，GAAP 口径下净亏损收窄至 3.32 亿元，同比大幅缩窄 95.1%。

更关键的是，蔚来现金储备提升至 482 亿元，连续三个季度实现正向经营现金流。在新势力多陷亏损的一季度，蔚来用数据回答了那个曾被普遍质疑的问题——纯电 + 换电 + 多品牌这条路，是否真的走得通？

这一变化的背后，是 " 体系化能力 " 对 " 爆款逻辑 " 的阶段性超越。蔚来正在写的故事是 " 用一套体系覆盖从高端到大众的多个市场 "。三品牌矩阵的协同、换电生态的闭环、研发效率的提升——这 " 三块拼图 "，共同成就了现如今连续盈利的蔚来。

先看三品牌矩阵。蔚来 2021 年启动多品牌战略、2024 年推出乐道和萤火虫时，质疑声此起彼伏—— " 尚未盈利的企业同时经营三个品牌，如何分配有限资源、如何避免左右手互搏 "，是当时市场的普遍疑虑。

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现如今，时间显然给出了答案：Q1 蔚来主品牌坚守 30 万元以上高端市场，平均成交价 39 万元，在上海、长三角和一线城市市场份额已超过传统豪华品牌；乐道承担规模放量，不到 20 个月累计交付近 15 万台；萤火虫首季交付过万，验证了高端小车细分市场的可行性。

三品牌合力驱动一季度交付 8.35 万辆、同比增长 98.3%，营收增速快于交付增速，可见蔚来 " 量价齐升 " 的逻辑正在兑现。

再看换电生态。换电曾被市场长期质疑为 " 成本黑洞 "，但 Q1 出现了关键拐点——包含充换电服务、售后、NIO Life 等在内的 " 其他销售 " 板块毛利率达到 20.6%，创近四年新高。

蔚来 CFO 曲玉在财报中表示，随着用户规模持续扩大，零配件、售后服务及能源补给业务的盈利能力不断改善，正成为盈利结构优化的重要支撑。李斌也曾表示，换电站高峰时段单站日均换电达 40 至 45 次，规模效应正在显现。

目前，长安、吉利、奇瑞、广汽、一汽等 7 家车企及宁德时代已加入换电联盟，2026 年 1 月，蔚来与宁德时代签署了为期五年的全面深化战略合作协议，聚焦长寿命电池联合研发和换电适配技术攻坚。

最后看体系能力的变化。蔚来 Q1 研发费用 18.85 亿元，同比下降 40.7%，但效率却得到提升。CFO 曲玉在电话会上透露，如今每 20 亿元研发投入产生的成果，相当于过去 35 亿元的产出。

此外，销售及行政费用同比下降 20.5%，组织进一步得到优化。当投入效率的拐点出现，曾经烧钱换未来的付出便成了现如今的成本红利。

服务生态的规模化和闭环化，使得蔚来的核心竞争力正在形成。李斌在财报会上判断，行业已从 " 混沌期 " 进入 " 澄清期 " ——用户购车的核心考量正在从单一参数转向品牌整体体系能力。

这一判断本身，既是对蔚来模式被验证的解读，也预示着行业竞争逻辑正在发生的转变。

当 " 第二品牌 " 成为标配，蔚来提前交卷了

蔚来的这套打法正在被验证，但这是否意味着行业会跟进？从当前各家新势力的动作来看，答案并不是不简单的是和否。

目前，在多品牌或多序列战略方面，零跑、小米、小鹏等确实有所布局，但这些动作背后各有各的驱动力——零跑需要靠高端化改善利润，小米需要突破品牌边界，小鹏需要 MONA 稳住销量基本盘。但不可否认的是，蔚来在多品牌战略上的先行实践正在成为行业的经验参考样本。

零跑副总裁李腾飞在 Q1 财报会上确认，零跑确有第二品牌计划，定位 30 万元以上高端市场，产品最快 2026 年底或 2027 年亮相。零跑副总裁李腾飞在 Q1 财报会上确认，零跑确有第二品牌计划，定位 30 万元以上高端市场，产品最快 2026 年底或 2027 年亮相。

零跑的诉求较为清晰——通过第二品牌实现品牌向上突破，以差异化产品矩阵覆盖更广阔的市场空间。

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多方信息显示，小米也已成立独立子品牌 " 寻天 "，首款增程 SUV 昆仑 N3 计划 2026 年下半年上市，不再悬挂小米主品牌标识。工商信息显示，小米早在 2023 年 4 月即申请 " 寻天 " 商标，2025 至 2026 年间密集注册近 140 枚相关商标，可见其这一布局早在 SU7 上市前就已启动。中国汽车流通协会专家李颜伟指出，新势力推出第二品牌，为的是突破品牌增长边界，因为单一品牌往往受限于既定的市场认知和价格区间。这一底层逻辑，与蔚来最早验证的多品牌架构如出一辙。

小鹏则走了一条不同的 " 品牌下沉 " 路径，以小鹏 MONA 序列为主体下沉市场。2025 年 MONA 首款车型   M03 单车型销量达 17.53 万辆，占小鹏总销量的约 40%。此外，小鹏 MONA L03 也已完成工信部新车申报，随着 L03 等多款车型的加入，MONA 已从单一车型发展出完整产品矩阵。

小鹏 MONA 定价在 11-15 万元，与主品牌 G 系列、P 系列等车型形成价格区隔，这和蔚来、乐道的价格下沉策略相似。

在高端品牌建设这个行业难题上，蔚来同样走出了从 " 被质疑 " 到 " 被认可 " 的完整周期。李斌在财报会上透露，一季度蔚来品牌平均成交价 39 万元，上海地区蔚来品牌已位居所有汽车公司销量第一位，占乘用车市场约 8% 的份额。

品牌区隔不是简单的 LOGO 更换，而是对组织能力与资源分配提出了更高的要求，尤其是在渠道与服务体系的建设层面。  外界曾质疑第二品牌的推出会拉低蔚来主品牌的调性，但从当前的市场反馈与财务数据来看，这一担忧并未成为事实。

在一位 ES6 车主看来，乐道、萤火虫推出后，蔚来的服务以及高端形象在他心里并没有打折扣，表示希望蔚来能通过子品牌实现规模效应，并直言：" 最认可的是蔚来品牌传递的价值 "。此外，他还从行业阶段的角度补充道：" 当下新能源汽车市场已进入品牌相对成熟、产品充分厮杀的阶段，用户会更看重品牌的实际体验与口碑积累 "。

从这个角度看，蔚来用十年时间验证了 " 中国本土高端纯电品牌是可以被建立起来的 " 这一命题，这对中国新势力而言，带来的是一种行业价值。

而换电，这条蔚来最被质疑、也最难以被复制的路径，现如今正在从 " 成本黑洞 " 走向 " 价值护城河 "。蔚来 Q1 服务板块首次实现自身盈利是其在财务上最直接的佐证。换电联盟中七家整车企业的加入和宁德时代的战略投资，则表明行业对换电路径的 " 观望 " 正在转向 " 有限度的参与 "。

但截至目前，尚无一家联盟伙伴推出量产换电车型，究其原因，换电网络的前期投入巨大、标准统一难度高、电池资产管理复杂，这些都是行业普遍面临的现实难题。换电模式的大规模普及，取决于成本、标准、生态等多重因素的协同推进。

这也恰恰说明，换电作为蔚来的核心差异化壁垒，短期内难以被复制。

从 " 被验证 " 到 " 被跟随 "：蔚来还有多远的路？

蔚来连续两季度盈利已经释放出积极信号，但从 " 模式被验证 " 到 " 被行业跟随 "，从 " 微利 " 走向可持续的盈利，还有若干关键问题需要蔚来解答。

首先，盈利质量仍待厚积。Q1 Non-GAAP 经营利润仅 6680 万元，在 255 亿营收中占比极低，GAAP 口径下仍净亏损 3.32 亿元。

连续两个季度的经营盈利固然有力地证明了蔚来路径的可行性，但要成为行业所认可的范式，还需要更长周期来证明这套模式的盈利可持续性。

此外，外部成本压力也不容忽视。今年以来，内存芯片等原材料价格持续上涨，仅内存芯片近三月价格暴涨 180%，高端 DDR5 现货涨幅超 300%。

李斌在财报会上坦言，芯片内存涨价给整个行业带来了很大压力，蔚来已因此收窄了折扣水平。蔚来二季度及全年整车综合毛利率目标为 17%-18%，相比 Q1 18.8% 的整车毛利率有所下调。外部成本并非蔚来能控制的变量，若成本持续高企，或会在关键节点打乱其盈利节奏。

总体而言，蔚来连续两个季度的盈利，验证了纯电、换电与多品牌协同这条路是可行的。但换电网络投入大、多品牌管理复杂、盈利记录尚短，这套模式短期内难以被广泛复制。

对行业而言，蔚来的价值不在于成为某种 " 范本 "，而在于为那些同样探索高端化、多品牌布局的车企提供了一份可供参考的实践经验——至少在认知层面，" 高端纯电 + 换电网络 + 多品牌协同 " 不再是一个被轻易否定的选项。

结语：

以往，行业习惯讨论 " 理想做对了什么，我们应该怎么跟 "。未来，行业可能会更多地问 " 蔚来是怎么做到的，这套逻辑在多大程度上可复现 "。这个提问方式的悄然转变，或许正是参照系真正转移的开端——而蔚来能否在接下来的几个季度里持续盈利，将决定着这条 " 可能的道路 "，是否能变成更多企业愿意涉足的 " 新河道 "。