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   导读   

中国企业出海，从来没有现成的标准答案。李东生带领 TCL 穿越并购阵痛，攻克产业链核心壁垒，重塑全球化组织与运营体系。如今携手索尼站上行业新起点，四十年沉淀的破局之道，藏着中国企业走向世界的深层密码。

作者 |   吴哲颖 陈扬波 刘国华 于保平

来源 | 哈佛商业评论

" 我这一辈子就做了 TCL 这一件事情，企业就是我生命的一部分。"TCL 创始人、董事长李东生曾如此表示。如今，TCL（通过 TCL 实业与 TCL 科技）已经发展成为海外业务占比近 50% 的跨国企业。财报显示，2025 年 TCL 电视出货量持续位居全球第二，Mini LED 电视出货量居全球第一，在全球超过 20 个国家和地区的零售量市占率位居前三。

2026 年 3 月 31 日，TCL 电子与索尼正式签署战略合作协议，拟成立合资公司承接索尼全球家庭娱乐业务（含电视、音响等）。TCL 持股 51%，索尼持股 49%。此次战略合作将充分发挥索尼与 TCL 的协同互补优势，提升合资公司在全球竞争中的综合实力，拓展更广泛的市场空间与发展机会，并为消费者提供更高品质的产品与服务。

然而，对于李东生和他的团队来说，在实现更长远的全球领先者之路上，TCL 仍然面临着许多挑战。地缘政治风险加剧、供应链重构、技术革新加速，都需要 TCL 更好地应对快速变化的全球市场环境，以及更关键、更复杂的全球决策与经营模式。

逐浪前行，初立海外

在惠州市档案馆珍藏的一份泛黄文件中，记载着 TCL 的初生：作为改革开放后首批 13 家中外合资企业之一，TCL（当时称为 "TTK 家庭电器有限公司 "）于 1981 年在这座岭南小城扎下根基。年轻的工程师李东生或许未曾想到，这家起初只生产录音磁带的小工厂，将在他的带领下逐步成长为一个全球化的科技产业集团。（见 "TCL 出海历程 "）

20 世纪 90 年代初，当大多数中国企业还在依赖代工模式时，李东生已经洞察到了中国消费电子市场即将爆发的巨大潜力。凭借效率优势和自建销售渠道网络，TCL 迅速在国内电视市场站稳脚跟。

然而，真正让 TCL 在全球化征程中实现实质飞跃的，恰恰是 2004 年那个充满争议的决定——收购法国电子巨头汤姆逊集团（THOMSON）的彩电业务。" 当时很多人不理解。认为一个中国企业去收购百年老店简直是天方夜谭。" 李东生回忆道，" 但我们看到的不仅是汤姆逊的品牌价值，更看重的是并购获得的全球化运营经验、遍布全球的渠道网络和专利技术，这些都是中国企业快速全球化所必需的战略资产。"

在哈佛商学院的案例库中，TCL 收购汤姆逊的案例曾被当作一个 " 失败 " 的跨国并购样本，数据似乎也支持这一论断：收购后的两年内，TCL 承受了约 30 亿元人民币的巨额亏损，这几乎动摇了企业的根基。然而，站在 2026 年回望这段历史，这次看似 " 失败 " 的收购实际上为 TCL 打开了一扇通往全球市场的关键之门。

首先是技术研发意识。尽管当时很多人认为，TCL 这次并购未能抓住彩电技术从传统 CRT 显像管向液晶显示屏的迭代升级，但 TCL 却因此意识到了技术的重要性，从而在 2005 年设立 TCL 工业研究院，专注于前瞻性技术研发，为后来向产业链上游攀登奠定基础。

其次是遍布全球的渠道网络体系。汤姆逊在欧美市场精心构建的销售网络，为 TCL 快速打开发达市场，进一步实现全球化提供了捷径。

最关键的是，这次并购给 TCL 团队带来了跨国的管理经验。通过整合汤姆逊的业务，TCL 的管理团队得到了一次难得的全球化运营实战培训，学会了如何在不同的文化背景下管理跨国企业。

阵痛之后，TCL 的管理团队进行了重大的战略调整：一方面对欧美业务进行重组优化，另一方面加速推进 TCL 自主品牌的全球化布局。当随后十余年 TCL 逐步完成了对汤姆逊资产的消化后，企业海外业务展现出了惊人的成长速度。

掌握核心技术与产业链话语权

在全球彩电行业快速由 CRT 显像管技术向液晶显示屏技术转型的浪潮中，液晶技术与生产长期被日韩厂商主导。李东生意识到，自主建设面板产线不仅是技术上的突破，更将是 TCL 全球化布局中的关键一步。于是他果断创立 TCL 华星，第一条产线投入液晶彩电的核心上游部件——液晶显示屏的生产。

2011 年，TCL 华星 t1 产线实现投产并迅速盈利，标志着 TCL 在彩电产业链上游的布局成型。这次投资很快显现出其战略价值。首先是技术突破，TCL 华星不仅实现了液晶面板的量产，更在当年就实现盈利，打破了外界对中国企业无法掌握面板显示技术的质疑。其次是产业链优势，TCL 在全球市场获得了更强的定价能力。最关键的是，掌握核心部件让 TCL 在全球供应链博弈中有了更多的话语权。

"TCL 华星就像是 TCL 全球化的‘发动机’，" 一位业内专家这样评价，" 它不仅为 TCL 提供了技术支撑，更重要的是显著提升了 TCL 在全球产业链中的竞争主动权。" 这一点在 2016 年得到了印证：当年 TCL 海外电视销量首次突破 1 000 万台，超过国内销量。而到了 2018 年，TCL 的海外销量已经达到 1 821 万台，国内销售约为 1 040 万台，海外市场和国内市场的比例达到了约 6:4。这一年，TCL 通过越南和墨西哥的制造基地，实现海外生产线的持续扩展，强化了全球生产和供应链的稳定性。

截至 2018 年，TCL 已经囊括电视、空调、冰箱、洗衣机以及半导体显示等多个业务单元和产品。但快速的全球化扩张也带来了新的挑战，来自 TCL 多个业务条线及不同分支机构的管理压力，以及需要尽快抢占海外市场的战略目标，使李东生感受到放权发展和集中决策的艰难平衡。

" 双子座 " 组织新架构

2018 年，TCL 公告的资产重组方案令许多人感到意外。事实上，这个决定背后，是 TCL 在全球化征程中对企业治理模式的深刻反思。

" 双子座 " 架构分别是什么？一边是以电视机、空调等为代表的智能终端业务，这些面向 C 端的业务讲究市场反应速度，需要快速决策、灵活调整。另一边则是以 TCL 华星半导体显示为代表的高科技业务。这些面向 B 端的业务，都需要长期投入、耐心培育。这种双重性带来了管理上的困境：统一的管理体系难以同时满足两种截然不同的业务诉求。且随着全球化程度的加深，这种矛盾越发突出。于是，" 双子座 " 的组织与业务新架构应运而生。

2018 年，TCL 启动了这场被业内称为 " 史诗级 " 的业务重组。集团将智能终端等 C 端业务整体打包，以 47.6 亿元的价格注入新成立的 TCL 实业。而原集团则更名为 TCL 科技，专注于半导体显示等高科技、重资产、长周期的业务。

" ‘双子座’架构让两类业务都能找到更适合的发展节奏，为 TCL 的全球化注入了新的活力。" 一位业内专家评价道。拆分后的效果印证了这一判断。TCL 实业得以更灵活地应对全球市场，在东南亚、拉美等新兴市场快速扩张；而 TCL 科技则能够静下心来，在核心技术领域持续发力，通过收购天津中环集团、开辟产业新赛道等举措，不断强化科技实力。

C 端业务的市场运营

完成拆分后，TCL 实业将其目标专注于国内外市场的拓展。延续 2018 年之前的海外市场销售趋势，TCL 实业在重组优势资源后，将全球市场的运营提升到了公司的核心战略高度。

本土化的海外机构

为了避免传统中国公司海外统一管理的弊端，TCL 实业在区域营销总部的管理和指导下，根据不同海外市场的特性灵活采取了不同的分支机构设置策略。

在已布局制造基地且有较好前期市场经营基础的国家，TCL 实业会设置全资子公司经营全环节海外业务。在贸易壁垒较高、市场更为复杂的区域，TCL 实业将运营销售环节分离，以合资子公司的方式进入目标市场，并尽量多利用合资和合作伙伴的资源渠道切入市场业务。以巴西为例，巴西和中国地理距离较远，且具有较高的关税壁垒。TCL 于 2016 年和巴西本地企业 SEMP 合资成立 TCL SEMP 公司，利用 SEMP 公司在巴西市场较强的制造、物流配送和分销能力快速打开巴西市场。TCL 负责产品研发生产（在中国或拉美生产基地制造），SEMP 负责运营销售。借助双方合作，TCL 在巴西的市场占有率从 2017 年的 5.5% 提升到 2025 年的 18.4%。

精细化的本地营销

在海外市场实际运营中，不同区域营销本部提供的品牌传播和营销能力支持，是推进当地市场营销和销售业绩增长的主要抓手。

以品牌赞助为例，TCL 实业总部会根据不同分公司的营销赞助需求给予总体可行性评估，给予营销能力支持等方面的推进。TCL 在 2024 年欧洲杯期间赞助了多支欧洲国家足球队，并针对美国目标市场的受众赞助了 NFL 职业橄榄球大联盟。

在区域海外市场的渠道拓展上，TCL 实业充分放权，支持当地分支机构的灵活性和精细化，鼓励根据目标市场的特性采取合适的渠道策略。以最重要的北美市场为例，由于美国电视市场线下渠道门槛非常高，TCL   实业在美国采取了 " 先易后难 " 的渠道选择策略，先和沃尔玛展开合作，利用 " 黑色星期五 " 促销活动进入其供应链体系。在初步打开销量和知名度之后，TCL   电视才开始进入亚马逊、开市客、山姆会员店和塔吉特，并最终进入百思买（Bestbuy），完成了从大众卖场到高端专业电器卖场的渠道覆盖。

B 端业务的产业链拓展

对于 TCL 的最高决策层而言，拆分后除了关注市场业务的全球化 " 横向 " 拓展之外，对于产业链上下游的 " 纵向 " 布局，以及对于关系未来长远战略的核心技术研发投入，是另一条需要关注的战略条线。拆分后重组的 TCL 科技是承担这一任务的主体。

2020 年，TCL 收购了从事新能源光伏等业务的天津中环集团，之后改名为 TCL 中环。由此，TCL 科技形成了半导体显示和新能源光伏两大核心业务，承接了深耕高科技、重资产、长周期的战略性新兴产业，推动自身转型升级。

得益于中国快速发展的智能手机、平板电脑等消费电子市场，下游终端市场对于显示屏的需求一直处于高速增长的态势。2019 年，完成重组后的 TCL 科技进一步强化了其下属企业 TCL 华星的布局和运营投产，不仅加强了全品类、全尺寸生产线的覆盖和布局，同时强化了对于印刷 OLED 等未来显示技术的研发及储备。2024 年 11 月 16 日，TCL 华星宣布印刷 OLED 正式量产，并发布首款 21.6 吋 4K 专业显示屏。至 2025 年，TCL 华星在国内已经拥有 12 条生产线，其产品覆盖了从大尺寸到中小尺寸的全尺寸、全品类、全场景显示屏产品。

与 TCL 实业智能终端业务不同，面向 B 端客户的 TCL 科技在对待出海和全球化拓展方面相对要更谨慎一些。一方面，半导体显示和新能源光伏产业上下游之间的绑定并不如其他消费电子产业一样紧密，下游客户往往更关注技术的先进性和供给的稳定性，对就近供货的要求并不十分强烈；另一方面，半导体显示和新能源光伏行业对于生产工艺的精密性要求和规模效应更加明显，这就意味着行业参与者的竞争集中在更多的产能和更好的生产聚集效应上。

TCL 华星所在的半导体显示行业面临的情况最为明显。在 2023 年，全球前二的 LCD 面板生产商京东方和 TCL 华星的产能都集中在中国。两家公司共占据了全球 LCD 面板产能的 70%，其他日韩厂商已经逐步退出 LCD 市场。一条成熟的高世代面板生产线投资额达到 400 亿～500 亿元人民币，对于 TCL 华星来说，相对于布局海外靠近客户的考虑（虽然面板客户大部分位于中国），其更重要的考虑是产能供给的稳定性和生产效率。

和 TCL 华星相比，TCL 中环新能源光伏业务的海外拓展则会更多地根据不同区域市场——如欧洲或中东地区——对于发展新能源产业的需要进行谨慎的项目投入。2024 年 7 月，TCL 中环与沙特公共投资基金（PIF）全资子公司 RELC、Vision Industries 签约，三方将共同投资成立合资公司，推进光伏晶体晶片在沙特的本土化生产。

自 2019 年以来，国际贸易环境的复杂程度剧增，保护主义和政治影响的不确定性也越演越烈，这更加剧了 TCL 面对海外市场和全球化决策的难度。TCL 如何在坚持技术投入与全球化布局的同时，进一步优化其本土化运营与全球协同能力，将成为决定其下一阶段竞争力的关键。

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