每经评论员 付克友

这段时间，互联网大厂们出现一个 " 奇观 "。先是钉钉一个前 AI 产品经理发出 7.5 万字的离职长文《置身钉内》，接着是美团到餐基层前员工写下两千多字的《置身团内》，然后是一位校招入职的小米前员工抛出四千字《置身米内》，同期还有一篇关于高德的《置身德内》小范围流传⋯⋯这些前员工的文章，都在吐槽老东家的各种组织管理问题。

几篇文章虽不排除跟风之嫌，但在不到一个月的时间内集中涌现，让 " 置身 X 内 " 变成了一种现象级 " 文体 "，也不是偶然。现象背后，本质是大厂们的转型阵痛，或者说是它们从 " 青春期 " 迈向 " 成年期 " 的一个 " 副产品 "。

过去很长一段时期，互联网处于增量时代。一些大厂年增速 30% 到 50% 是常态，很多问题都可能被增长掩盖。比如，管理粗糙，没关系，业务在涨；薪酬倒挂，没关系，期权能翻倍；员工不满，没关系，外面排队想进来的人多的是。现在产业发展到了新阶段，遇到了转型的新问题，过去被掩盖的问题就可能浮出水面。

三个大厂的文章，作者用个体的、带着痛感的文字，反映了企业发展到新阶段的三个切面或三种病灶。

《置身钉内》暴露的是 " 管理文化的扭曲 "。作者复盘 AI 项目 "ONE" 从日活冲高 300 万到最终收缩的全过程，直指问题根源在于 " 僵化运转的企业系统 "，所谓 " 加班即是态度，内卷即是忠诚，服从即是正确 "。

《置身团内》揭示的是 " 路径依赖的僵化 "。作者指出，美团早年靠极致成本管控和超强执行力打赢百团大战，但 " 节俭、听话 " 的组织基因形成了路径依赖。过去赢在 " 极致执行 "，现在困在 " 极致执行 "，犹如 " 成功者的诅咒 "。

《置身米内》指向的是 " 创始人中心化 " 的困境。作者把雷军比作项羽—— " 雷老板亲手抓哪个产品线，哪个产品线就能出爆款 "。但一个人的精力是有限的，企业高度依赖创始人个人能力，一旦放手，相关业务便遇到瓶颈。

三篇文章，三个断面，深浅各异，企业的回应也冷暖有别。阿里反应最剧烈，合伙人委员会罕见下场，以严厉措辞批评钉钉的管理方式，钉钉也闪电换将。美团和小米都暂无回应。

客观地说，" 置身 X 内 " 系列文章反映大厂的转型阵痛，但更多的是个人感受和情绪表达。比如，《置身钉内》揭示了 " 大公司病 " 在管理文化层面的具体表现，但更多停留在 " 谁的责任 "；《置身团内》触及了 " 成功者的诅咒 " 这一深层问题，但只停留在概念表面；《置身米内》更多从一个 " 校招生视角 "，去揭示基层员工与宏大叙事之间的巨大落差。

这些文章将旧阶段遗留的问题，在一个新阶段的语境下，用一种前所未有的方式，推到了公共视野中。但他们终究只是一个离职员工的吐槽而已，虽然也值得倾听，但不可能教一个千亿元级企业的企业家或管理者如何经营。

大厂们正站在一个 " 新旧范式交替 " 的关口：从创始人驱动转向制度驱动，从增量扩张转向存量深耕以及新赛道拓展，从年轻员工的代际忍耐转向契约共识。这些文章是这一转型期的 " 副产品 "，它暴露了问题、标记了痛点，但不能提供答案。真正能带领大厂跨越周期的，是战略层面的系统重构，而非舆论场的情绪博弈。

比如，阿里推进 AI 战略转型，今年已经进行三次重大组织调整，必然伴随组织阵痛。它需要回答的是：面向 AI 时代，什么样的组织才能激发活力、持续创新？

对于美团来说，它不可回避的核心任务是，在一张净亏损近 234 亿元的年度成绩单之后，如何以一场刮骨疗毒式的组织变革，去掉大公司病的 " 登味 "，并回答 " 在存量时代，什么才是公司真正的核心竞争力 "。

小米同样需要在 AI 重注、股价下行、业务承压的多重夹击下，完成从 " 创始人驱动 " 向 " 制度型组织 " 的变革，让强大的 " 企业家 IP" 转化为一整套制度化的决策机制和人才梯队。

大厂们的答案，不在小文章里。真正重要的，也不是那些浮出水面的文字，而是大厂们的勇气。

每日经济新闻