进入 7 月，捷豹路虎正式官宣停止销售所有国产车型‌，经销商也停止进购。往前倒推四个月，奇瑞捷豹路虎常熟工厂最后一辆国产揽胜极光 L 正式下线。从 2012 年合资公司成立算起，这场持续 14 年的中英合资燃油造车业务，就此画上句号。

没人能否认这是一个时代的落幕，当年搭上合资末班车的奇瑞捷豹路虎，曾顶着 " 捷豹路虎首个英国本土外整车工厂 " 的光环入场，巅峰时期年销量突破 14 万辆，稳居二线豪华第一梯队。如今国产燃油全线退场，既是传统豪华品牌在华本土化进程的标志性节点，也是捷豹路虎与奇瑞双方重构合作模式、切入电动化赛道的新起点。

2012 年 11 月，奇瑞与捷豹路虎以 50:50 股比成立合资公司，总投资 109 亿元落地江苏常熟，这是捷豹路虎首个英国本土以外的整车制造基地，在当时被视为品牌全面加码中国市场的核心战略布局。

2014 年 10 月常熟工厂正式投产，首款车型揽胜极光下线，恰逢中国豪华车市场高速增长的黄金期，初代进口极光曾一度出现加价提车的火爆行情，国产后价格门槛下探，迅速成为品牌走量主力。2017 年，捷豹路虎在华销量达到 14.6 万辆的历史峰值，同比增长 23%，其中国产车型贡献了近半数份额，是品牌规模化扩张的核心支撑。

在十余年的合资周期里，国产车型始终是捷豹路虎在华的销量基本盘，多数年份占品牌在华总销量的 40%~55%。揽胜极光、发现运动版等国产车型拉低了豪华品牌的消费门槛，覆盖了更广泛的主流豪华消费群体，为捷豹路虎积累了可观的用户基数与市场认知。与此同时，常熟工厂承袭了捷豹路虎全球统一的制造与品控标准，国产车型工艺水准与进口车型保持对齐，也成为合资车企本土化高品质制造的典型样本。

但行业变局与自身问题交织，让国产燃油业务逐渐陷入增长瓶颈。2018 年起，豪华车市场整体增速放缓，二线豪华阵营竞争日趋白热化；叠加捷豹路虎自身产品迭代节奏滞后于市场需求，终端被迫依靠大幅降价维持销量规模，" 七折豹八折虎 " 的市场口碑逐步形成，持续透支品牌溢价能力。

更关键的短板在于电动化转型缺位，在国内新能源渗透率快速提升的阶段，国产产品线始终固守燃油赛道，未能推出有竞争力的电动产品承接市场变化。到 2025 年，捷豹路虎在华年销量回落至 2.6 万辆，国产车型零售量同比下滑超三成。

经销商端的经营压力同样凸显。据行业调研数据，国产车型投产后期，经销端单车盈利水平持续承压，部分时段出现单车亏损，低价走量与品牌贬值形成负向循环。从结果来看，停止国产燃油业务，既是捷豹路虎主动收缩战线、聚焦高端的战略选择，也有面对市场颓势不得不调整的现实因素。

电动神行者接盘入局

国产燃油业务终止，但常熟工厂并未关停，奇瑞与捷豹路虎的合作也未就此结束。双方选择复活 "FREELANDER 神行者 " 经典 IP，以全新电动品牌切入新能源市场，形成一套与传统合资逻辑截然不同的合作模式。

新模式下，双方仍维持 50:50 的持股比例，但分工发生了本质反转。捷豹路虎主要输出品牌资产与设计语言，把控品牌调性与豪华设计基因，不介入日常运营。奇瑞全面主导产品定义、技术研发、供应链整合与市场销售，三电系统、智能驾驶、智能座舱均采用本土成熟供应链方案。本质上是外资提供品牌授权，中方负责研发、制造与全链路运营，经营风险也更多由中方承担，业内将这种模式称为 " 反向合资 "。

根据公开规划，神行者品牌将在 5 年内推出 6 款车型，覆盖纯电、增程、插混多种动力路线，首款车型计划 2026 年下半年在中国首发。目前常熟工厂已投入 30 亿元升级新能源产线，渠道体系将完全独立于现有捷豹路虎进口车网络，计划年内完成 60 城 100 家门店布局，采用不压库的新零售模式。从已披露的供应链信息看，首发车型将搭载华为乾崑智驾、宁德时代专属电池、高通车规芯片等配置，硬件参数对标当前国内新能源主流水平。

从品牌策略角度看，独立运营神行者有明确的现实考量。路虎主品牌当前核心阵地在百万级进口市场，揽胜、卫士等高利润车型是盈利核心。若直接用路虎主品牌下放做中端电动车，既容易稀释多年积累的高端品牌调性，也难以在性价比维度与本土新势力正面竞争。拆分神行者独立运作，既能隔离风险、守住主品牌的高端定位，又能借助经典 IP 的用户情怀切入大众豪华新能源市场，是一种相对稳妥的差异化路径。

新合资模式考验重重

这种 " 品牌资产 + 本土技术 " 的合作模式，并非行业首创，但在豪华品牌阵营中仍属少见的尝试。它打破了传统合资 " 市场换技术 " 的旧逻辑，转而以中外双方的优势互换为核心，对双方各有明确的现实价值。

对捷豹路虎而言，调整的收益十分清晰。一方面，剥离持续承压的国产燃油业务后，品牌资源可以全面向进口高端业务倾斜，聚焦揽胜、卫士等高净值产品线，进一步强化豪华属性。数据显示，目前捷豹路虎进口车型单车平均成交价已突破 100 万元，高价值车型占比超九成，销量规模收缩的同时，盈利结构反而更加健康。

另一方面，通过神行者的轻资产合作，以较低的成本保留了在主流新能源市场的存在感，避免完全错失中国电动化市场的增长机会，同时无需承担自主转型的高额研发与运营风险。

对奇瑞来说，合作同样有现实价值。既盘活了常熟工厂的现有产能，避免了优质制造资源的闲置浪费；又获得了一个有用户认知基础的经典豪华 IP，相比从零孵化新品牌，切入中高端新能源市场的用户教育成本更低。依托奇瑞自身成熟的供应链体系与整车研发能力，神行者也具备在成本控制上的竞争力，有望在 20-30 万级市场占据一席之地。

但挑战同样客观存在，模式能否跑通仍存不确定性。首先是品牌认知的断层，神行者的用户记忆仍停留在燃油硬派 SUV 时代，如何快速建立电动化、智能化的新标签，摆脱 " 贴牌车 "" 换壳车 " 的市场质疑，是需要解决的首要问题。其次是赛道竞争激烈，20-30 万级新能源市场已是红海，理想、问界、腾势等品牌已建立稳固的用户心智与产品壁垒，神行者仅凭品牌情怀与主流硬件配置，难以形成差异化优势。

此外，品牌所有权与运营权分属两方，后续产品迭代节奏、品控标准统一、售后体系协同，都需要长期磨合，一旦双方战略诉求出现分歧，很容易影响市场响应效率。

回望奇瑞捷豹路虎 14 年的国产燃油历程，它是中国豪华车市场高速增长期的一个缩影，也完成了为捷豹路虎扩张市场规模、积累用户基盘的历史作用。而随着电动化浪潮席卷行业，传统合资模式的红利逐渐消退，主动求变成为必然选择。

神行者模式的最终走向，目前尚无法下定论。但可以确定的是，这种 " 外资守高端、中方做中端 " 的分工，为身处转型阵痛中的合资车企提供了一种新的解题思路。至于这种模式能否复制、会不会成为行业趋势，最终还要交给市场与时间来验证。