安踏主品牌换帅，年营收站稳 300 亿元后要怎么走？

作者：赵心怡

7 月 15 日，安踏集团确认了一项人事调整：安踏品牌 CEO 徐阳因家庭原因辞任，集团执行董事、联席 CEO 赖世贤即日起代理该职，全面负责品牌日常运营与管理。集团方面同时强调，安踏品牌既定的中长期发展战略保持不变。

此次人事变动之所以引发市场广泛关注，与徐阳在任期间安踏品牌所经历的变化密不可分。

2023 年初，徐阳接手安踏主品牌时，这位始祖鸟中国市场的操盘手被寄予厚望。徐阳曾在亚玛芬体系内将始祖鸟从户外小众品牌打造成 " 中产三宝 " 之一，人们自然期待他能把同样的品牌升级逻辑复制到安踏主品牌上。

接手主品牌后，安踏频繁推进渠道变革，持续推进 DTC 转型，门店从单一标准店变为多种业态，同时也推出了多款标志性产品。

过去三年，安踏品牌的营收从 303 亿元增长到了 347.5 亿元。单看数字，增长还在继续，但增速正在肉眼可见地放缓—— 2024 年同比增长 10.6%，2025 年这个数字变成了 3.7%。

而在 2023 年 10 月的投资者日上，安踏品牌曾明确提出 "2023 至 2026 年流水年复合增长 10% 至 15%" 的目标。

当集团的增长引擎从主品牌逐渐转向户外品牌矩阵，安踏主品牌如何重新找回增长动力，成为此次换帅背后市场最核心的关注点。

渠道创新的高投入与低回报

徐阳在任的三年，安踏主品牌做了一件行业里几乎没人做过的事：把同一个品牌的几千家门店，拆成十几种不同的店型。

超级安踏是 1 千平方米以上的全品类卖场，定位大众市场，强调高性价比。原计划 2025 年开到 160 家，实际落地约 120 家。

安踏作品集 SV，设计师周世杰操刀，主打运动潮流，意在拉升品牌调性和价格带，门店一度扩张到 62 家。

安踏冠军聚焦专业运动场景。ATSV，专注球鞋品类。高峰时期，安踏品牌同时在市场上运营十几种店型。

这套打法逻辑不难理解：用不同店型面向不同人群，承担不同功能——超级安踏做规模效率，SV 做品牌调性，冠军店做专业场景，通过零售端精细化分层，推动品牌价值整体提升。

产品端也在同步发力。PG7 系列跑鞋年销量突破 400 万双，签约 NBA 球星欧文推出联名产品线，马赫系列、C 家族等产品 IP 逐步建立。海外方面，主品牌在东南亚等市场布局了 241 家门店。

但渠道端的投入并没有换来相应的增长回报。2025 年，安踏主品牌毛利率下滑 0.9 个百分点，经营溢利率下滑 0.3 个百分点，库存周转天数从 123 天升至 137 天。虽然门店数量增长、店型多样、DTC 直营占比提升，渠道端扩张指标向好，但盈利能力和运营效率却在下行。

有运动零售业态的分析人士认为，安踏的产品力并没有跟上渠道创新的节奏。

超级安踏需要庞大的 SKU 矩阵填充千平米卖场，但爆款储备不足，若千平米卖场只摆放消费者在其他安踏门店就能见到的同类商品，那么 " 大 " 只会增加成本，无法形成优势。安踏 SV 面临转型困境，它定位于运动潮流，目标是进入高端商业体、拉升价格带，但许多消费者反馈，SV 店商品和普通安踏专卖店区分度不足，没有建立独立审美体系。

上海某消费者表示：" 产品本身区分度不够高，店面的细分只会加深同质化的印象，不会让品牌形象更清晰。"

直营大店自然需要与成本结构挂钩，超级安踏采用大面积直营模式，租金、人力、库存都是刚性支出。安踏 SV 定位于高端商业体，点位竞争成本高，运营效率要求苛刻，但品牌溢价能力尚未建立。

收缩肉眼可见。安踏 SV 的门店数从 2025 年中期的 62 家缩减至 2026 年 6 月的约 41 家，事业部也已被整合并入运动生活鞋产品事业部。安踏品牌的门店规划同样出现转向：截至 2025 年底，主品牌门店有 7203 家，安踏儿童店有 2652 家；2026 年，安踏门店数量目标将调整为 7000 至 7100 家，安踏儿童门店数量目标将调整为 2500 至 2600 家。

换帅传递的信号

此次接任代理 CEO 的赖世贤，在安踏体系内是一个关键人物。他于 2003 年加入安踏，历任首席运营官、首席财务官，目前担任集团执行董事兼联席 CEO。他深度参与了安踏收购 FILA 大中华区业务、推动多品牌战略落地等关键节点。

由集团联席 CEO 直接代理主品牌 CEO，在安踏品牌历史上尚属首次。有相关行业人士认为，这个安排本身就传递了一个明确的信号，主品牌的问题已经上升到集团战略层面。

不过，更值得关注的信号来自丁世忠。

在安踏去年的年度总结会上，丁世忠以 " 好商品赢变局 懂经营打胜仗 " 为题发表讲话。对比过去几年安踏对外传递的关键词（如 " 渠道 "" 店型 "" 业态创新 "" 千店千面 "），这次讲话的重心发生了明显的位移。他明确提出品牌要从打造 " 爆款 " 进阶为创造 " 经典 "，并给出了一个判断：" 安踏 35 年的秘诀，始终是好商品与懂经营。"

同一场总结会上，赖世贤本人的发言则更加直接地指向执行层面。他表示，2026 年的方针是 " 赢在商品、赢在经营 "，并给出了一个清晰的三段式表述：" 持续不断地向经营要效益，向运营要效率，向管理要效能。"

这些措辞，与安踏品牌当前正在发生的调整方向基本吻合。超级安踏从追求开店速度转向提升单店运营质量，门店数量开始收缩而非扩张；策略的重心，正在从 " 开更多店、开不同店 " 转向 " 做好商品、管好经营 "。

上述分析人士指出，这不是对过去三年探索的全盘否定，而是在现实面前的一次务实回调。渠道创新没有错，但它不能跑在产品力前面。当增长的代价超过了增长本身，停下来调整节奏，比继续加速更明智。

300 亿元之后的难题

安踏主品牌的调整并非孤例。过去几年，运动品牌行业经历了一轮 " 渠道至上 " 的集体冲动，DTC、数字化、门店体验、全渠道，渠道端的创新被提到了前所未有的高度。但当所有人都在做同样的事，渠道创新就从 " 差异化武器 " 变成了 " 标配 "。

2024 年 Nike 更换 CEO，Elliott Hill 回归。此前 Nike 大规模削减批发渠道押注 DTC，导致零售网络收缩、大中华区营收连续下滑，Hill 上任后修复批发合作关系，重新强调产品创新与运动基因，纠正此前 " 渠道优先于产品 " 的策略偏差。

阿迪达斯在 Bj ø rn Gulden 带领下走出低谷，推行 " 回归运动本质 " 策略，减少对时尚联名的依赖，加大核心运动品类投入，实现大中华区连续九个季度增长。lululemon 中国市场增速从 41% 的高位回落后，开启渠道下沉、扩充男性产品线、重建社群连接等举措。

所有运动品牌都在解答同一个问题：从增量竞争进入存量竞争后，品牌用什么留住消费者？而在中国市场，这个趋势还叠加了本土品牌集体崛起、消费分级加深、渠道碎片化等变量。

安踏主品牌的换帅与调整，正是在该行业拐点上发生的一次修正。丁世忠说安踏 35 年的秘诀始终是 " 好商品与懂经营 "，绕了一大圈，发现终归还是要回到起点。

编辑：赵新亮 校对：乔伊 审核：许闻