文 | 方棱镜

2026 年 4 月，字节跳动一位业务中层 H 提交了离职申请。他在字节多年，经历过多次业务裁撤、几次转岗，每一次都在裁员边缘把自己捞了回来。这次他不想捞了——最近一次项目方案改了十几版，提意见的 " 老板 " 越来越多，意见还彼此冲突，事儿落不到地上。

但临近内心设定的 last day，又忍不住看了转岗机会，并选择提交申请。流程走到了原业务的高层那里，却被告知 " 不放人 "。

转岗还是成功了。需求业务还是接收了 H，无视了原业务的拦截意愿。

" 现在团队也有一些问题，但整体简单很多，"H 说，" 其实我发现很多同事也在寻求新职业。"

同一年 6 月，字节跳动 CEO 梁汝波发布全员信，两件事没有直接关联，但指向同一个信号：这家公司正在诊断与重新定义中层的价值。

信中，汝波要求中高层管理者不能长期 " 坐在办公室看报表、听汇报 "，必须常态化下沉到业务、产品和用户一线。邮件还明确指出：脱离业务一线、仅承担信息传递功能的中间管理层，其组织价值将被持续弱化。

一个人的逃离和一封信的抵达，在 2026 年夏天同时发生。要理解它们为什么会在此时交汇，得先回到字节跳动狂奔的起点——回到那个 " 信息传递 " 本身还是稀缺能力的年代。

一、中层的权力基础正在被技术拆除

要理解字节为什么在 2026 年 " 收拾 " 中层，先要理解中层过去靠什么存在。

一位 2017 年入职字节的受访者 A，从基层做到市场团队的管理者，2024 年离职。她回忆，在字节的上升期，中层的核心价值是信息枢纽，因为上面的人看不到一线，下面的人够不到决策，中层站在中间，既是信息的 " 翻译官 "，也是资源的 " 分发器 "。

" 最早的时候，所有人都在做事，"A 说，" 你只要把事情做好就行。"

这种朴素的状态，建立在字节疯狂扩张的底色之上。2016 年，这家公司只有约 5000 名员工；到 2020 年底，这个数字变成了 10 万——四年时间，20 倍。营收从 2016 年的 60 亿元飙升至 2020 年的 2366 亿元。到 2025 年，员工突破 15 万，营收达到 1860 亿美元（约合人民币 1.27 万亿元），估值攀升至 5500 亿美元。

2019 年她开始带团队，leader 告诉她：" 你专业能力很强，但你现在不只是执行的人，也是管理的人。" 这句话背后是一个朴素的逻辑：业务在扩张，人越来越多，信息传递的链条越来越长，必须有人站在中间充当 " 枢纽 "。

这个逻辑在字节的黄金年代是成立的。2017 年她入职时，所处业务的团队还在早期阶段。据公开报道，那年字节的广告收入约 150 亿元。此后几年，整个字节以惊人的速度膨胀，不仅员工数量激增，商业营收和公司估值也飞快增长。A 的工位几年间换了四五个办公地点，" 只是因为商业化发展太快了 "。

但 " 信息枢纽 " 的价值依赖一个前提：信息是稀缺的，传递是有成本的。

这个前提正在被技术瓦解。

另一位在国内头部云厂商技术岗任职的管理者 B，见证了变化。"AI 写代码了，"B 说，"AI 写的东西比摸鱼的下属靠谱。"

更重要的是信息处理方式的变化。过去，高管要看一线数据，必须经过中层层层汇总、做 PPT、写汇报。中层依靠掌握信息差获得存在感，这在本质上是一种 " 信息税 "：一线产出信息，高层需要信息，中层站在中间收取 " 过路费 "。

现在，大模型能实时抓取底层数据、自动生成摘要、甚至给出初步的决策建议，当 AI 让信息可以直接从一线流向高层时，这税收就没有了依据。

中层不再是信息的 " 必经之路 "。

行业普遍认为，2025 年前后，大模型在商业数据归纳和策略生成方面的能力跨过了实用门槛。这一技术拐点的直接后果是：过去由中层完成的 " 信息翻译 " 职能，在技术上可以被替代。字节并非孤例——阿里、腾讯在同一时期都经历了类似的组织压缩，只是字节的动作更为激进，或者说更容易被关注到。

但技术能力的变化，并不等于组织能力的同步进化。恰恰相反，AI 的快速迭代给中高层带来了极度的紧迫感——不进则退，技术日新月异，而组织必须 " 跟上 "。这种压力没有让组织变得更轻盈，反而让内部摩擦更加剧烈。

B 的经历是一个缩影。他发现自己 " 很久没有解决过真正感兴趣的技术问题了 "，每天在开会，在处理协作部门的需求，" 那些需求和技术本身关系不大 "。更让他沮丧的是，这种组织氛围正在向下传导：他招的人不笨，但在无休止的协调和内耗中，团队逐渐养成了一种 " 只做分内事、不多想一步 " 的惰性。

技术迭代的速度正在与组织迭代的速度脱节—— AI 能跑，组织走不动，中间的人就在拉扯中被消耗。 当 AI 可以承担 " 执行 " 职能时，中层的 " 管理 " 职能如果没有增值，就只剩下 " 传递 "；而传递正在被技术清零，但组织的内耗却不会因此自动消失。

二、一个部门的两张面孔

同一个类型的业务部门（一个曾在字节高速扩张的核心业务板块）在两个时期的切片，清晰地展示了这种变化。

扩张期：实权在手的 " 信息枢纽 "

A 在 2019 年转岗到这个业务板块时，该部门刚起盘，团队规模尚小。她从中台视角接触全盘的资源分配，" 我知道整个业务板块的预算盘子，知道那两三年的数值变化 "。

在审批系统里，每一笔预算都要经过层层审批——财务、法务、多级业务主管等。如果超过一定额度，最后还得 CEO 批。

" 我就是流程里的一个环节，"A 说，" 但我知道那条线上所有人的位置。"

这个阶段的中层，即便只是一个 " 环节 "，也因为掌握信息差而拥有存在感。她能看到全局，而一线看不到；她能推动审批到高层，而一线不好推。

成熟期：沦为工具的 " 传声筒 "

A 在 2022 年离开该部门。两年后，另一位受访者 H 接手了她曾经同行的工作，但业务环境已经不同。

" 业务已经很成熟了，每年做不出太多差异和突破，"H 说。" 越来越多的提意见的‘老板’，还彼此差异很大。"

今年一个重要项目的方案改了十几版。每一版都来自不同的 " 老板 "，每个老板的意见都不一样，H 需要逐一消化、逐一调整。但方案本身并没有变得更好，他认为自己只是在应付不同人的不同偏好。

同一类型岗位，换了两个人，中间隔了两年——从 " 信息枢纽 " 变成了 " 传声筒 "。区别在于：枢纽有自主判断和路径选择的能力，传声筒只负责把声音从一个地方搬到另一个地方，不增不减。而 AI 正在做的事情，恰恰是让 " 传声筒 " 这个角色变得不再必要。

三、围墙内外：同一个字节，两个版本

从字节离职后，A 尝试过新职场，最终成为一名以乙方身份服务互联网公司的创业者。当她以这个新身份重新面对字节时，她看到了很多在职时看不到的东西。

在内部的时候，她给自己的公司了解程度打 6 分——认为自己天然有 " 八卦圣体 "，信息涌进来，视野很广。但 " 有太多代入感，很难客观 "。

出来之后，还是打 6 分。但 " 客观了 "。

比如裁员。在里面的时候，裁员意味着 " 这个业务快不行了 "。站在外面看，" 字节的 AI 或技术板块也在裁，但外面看依然是王牌业务 " ——裁员只是短期的人才调整。

比如预算。她起步的那个业务线，以前全国大几千人，现在裁了一半多，中台这类职能团队从数百人缩至不到原来的十分之一。几个业务拿各自的小钱一起去办一个大事，追求 " 更有性价比 "。

比如汇报。以前 " 绝对不会让乙方帮写汇报材料 "，现在 " 前同事在提案执行阶段提一堆建议，我能感觉出来，那些建议不是为了项目落地效果更好，而是为了他的汇报 "。

在 A 看来，这种变化并非偶然：当一个中层的日常工作不再需要他做独立判断，不再需要他掌握一线信息，他唯一能做的就是在每一个环节 " 刷存在感 "，比如用自己的声音替代事实本身。当信息传递的技术价值被清零，中层只剩下一个功能：向更高层证明自己还有价值。

" 他们不可避免地在职场中需要处理这件事，花精力做向上管理，而不是去更好落地一件具体的事。"

四、不只是字节

这种 " 变化 " 不是字节独有的。

2026 年 3 月 4 日凌晨，阿里通义千问大模型技术负责人林俊旸在社交媒体上宣布离职。他是阿里最年轻的 P10 之一，是 Qwen 系列的核心架构师。与他同一天离开的，还有后训练负责人郁博文、Qwen 3.5 核心贡献者李凯新、Qwen Code 负责人惠彬原。

据《晚点》报道，离职的直接原因是通义实验室计划将 Qwen 团队从 " 垂直整合 " 体系拆分为预训练、后训练、文本、多模态等水平分工团队，林俊旸的管理范围被大幅缩小。一个技术负责人，因为 " 管理范围被缩小 " 而选择离开，这本身就是组织变化的注脚。

三个月后，阿里云 CTO 周靖人晋升为阿里巴巴合伙人——这是技术背景高管首次进入阿里最高决策层。但与此同时，他调任 " 首席科学家 "，其直接管辖的通义大模型事业部被划入 CEO 吴泳铭直管的 Token Foundry 事业部。外界解读为 " 明升实降 "。6 月 22 日，周靖人出现在马云带队的插秧团建合影中，才算平息了离职传闻。

从林俊旸到周靖人，阿里云的技术管理层在短短几个月内经历了密集的权力重构。晋升与削权同步发生，一方面认可技术负责人的价值，另一方面又把技术决策权从他们手中拿走，转移到更贴近商业变现的 CEO 直管体系中。技术理想主义没有被否定，但它需要让位于商业变现的优先级。

这种 " 认可你，但不让你管 " 的矛盾逻辑，正是技术快速迭代与组织缓慢调整之间 " 速度差 " 的体现。 AI 在加速，业务要跟上，但组织的权力结构和决策链路不可能一夜之间重构。在这个缝隙里，身处其中的人就成了被拉扯的对象。

在 B 所处的技术研发团队，这种拉扯被感知得尤为直接。B 跟另一个团队共同负责一个项目，彼此是上下游关系，但他知道对方也在独立做他负责的上游端技术。也就是说，对方如果想把 B 的团队踢出去，完全有能力独立完成接下来的项目。" 一个问题出现了，A 说是因为 B 没处理好，B 说是因为 C 没给到支持。" 这种推诿每天都在上演，类似情境在各个庞大的大厂里其实并不少见。高层有时候协调，有时候不协调，因为竞合关系本身就是被默许的。

B 不是被 AI 替代了，他是被这种 " 跑不起来的组织 " 消耗了。

推诿也不算是管理失误，而是组织结构本身在鼓励这种行为——在多条线交叉、职能重叠的体系里，自我保护比解决问题更符合理性。

从阿里到这个头部云厂商，外部看到的是 " 人才流失 "，内部感受到的是 " 权力结构松动，组织在变，人在被重新摆放 "。这个反差，和字节正在发生的中层 " 除锈 "，指向同一个问题：当组织成长到一定规模，管理本身变成了目的，而不是手段。

五、谁在 " 下沉 "，谁在 " 被消耗 "

同一批进入字节的人，走向了不同的方向。

A 的同期同事有三种走向。一种是晋升至核心高层的，比如从管几十人到几百人到数千人，" 非常自律，想老板所想，有好奇心，会扎进新业务琢磨。但也需要下属们给他大量输入，甚至情绪上的安抚。" 一种是在发展中业务找到稳定位置的，甚至有些出去过又回来，" 找到了工作与生活自洽的方式 "。还有一种是离开的，比如转型做乙方，或入职其他公司，" 各自找到了自己的方向 "。

H 不属于任何一种。他一直在内部流转：初入业务（裁撤）→新业务（裁撤）→成熟业务（主动选择）→新业务。每一次都在裁员边缘，每一次都自己把自己捞了回来。最后一次，他本来打算裸辞—— " 真的做够了 "。但看到新技术业务部门的岗位时，他又动摇，而后转岗成功。

他是字节内部正在发生的 " 结构性流动 " 的一个样本：从成熟业务流向新兴业务，从 " 被审视的中层 " 流向 " 还需要人的中层 "。

B 还呆在大厂里，既没有离开，也没有转岗。他留下了，几年前还曾婉拒了朋友的创业邀请：" 每条路都有各自的问题，不见得谁必然更好。" 如今，他的日常被 " 开会、推诿、竞合 " 填满。

A、H、B 三个人，三种选择，却有着相似的判断：过去那个 " 靠信息差吃饭 " 的中层模式，将逐渐被技术和管理变革共同终结，而组织跟进的滞后，也正在消磨一批真正有能力的人。

尾声：中层的未来是什么？

梁汝波要求中层 " 下沉一线 " 的指令，本质上是在追问同一个问题：如果不做 " 信息二传手 "，你还能干什么？

但这背后还有一层更深的矛盾：AI 跑得太快了，而组织走得太慢。字节在 2026 年动手收拾中层，不是因为梁汝波突然想明白了 " 管理要扁平 "（扁平这件事讲了近 10 年了），而是因为技术和组织的速度差已经大到无法忽视。 AI 已经把信息传递的成本降到了零，但那些靠信息差吃饭的管理结构还没拆掉。这种脱节持续得越久，中间的人就被拉扯得越狠。

A 给 2026 年进入字节的年轻人说了一句话：" 如果你在字节都学不到东西，那去其他地方可能也很难。只要足够有心，你一定会有收获。"

但对那些已经在中间站了七八年且进入管理岗的人来说，问题不是 " 能不能学到东西 "，而是 " 学到的东西还有没有用 "。

H 在采访中说的一句话可能更接近真相：" 不破不立。"

（本文基于对多位互联网大厂在职及前中层管理者的深度访谈完成，应受访者要求，文中 A、B、H 均为化名。林俊旸、周靖人等相关事件信息引自公开报道。）