站上莫干山大会、联手中广联发布数智平台：启运集团置换广告的逆袭

2026 年 5 月，浙江德清，世界品牌莫干山大会。在这场汇聚全球品牌思想的会议中，启运集团以官方指定平台合作方身份亮相，并联合新华社中广联共同打造发布了星河数智化广告交易平台。对于一家从上海起步、以广告置换服务切入行业的中小广告商而言，站上央媒主导的国际化舞台，并非一日之功。

据记者了解，该企业前身为上海启运文化传媒，2026 年资质升级为上海启运科技发展集团，对外统称 " 启运集团 "。在 AI 重构信息分发逻辑、品牌传播从 " 流量争夺 " 转向 " 信任基建 " 的时代拐点上，这家拥有 19 年经营历史的企业的成长路径，为中小广告服务商在行业变局中如何突围提供了一个值得剖析的样本。

（图源：世界品牌莫干山大会品牌展现场）

2006 年的 " 非主流 " 选择：广告置换的破局逻辑

记者在莫干山大会期间采访了启运集团董事长曹志纯，他详细介绍了公司的发展历程，启运集团的起点可以追溯到 2006 年前后。

彼时，中国广告市场正处于高速增长期。据 CTR 市场研究发布的数据，2006 年中国广告市场花费总额达 2875 亿元人民币，较 2005 年增长 18%。全国广告经营额达 1573 亿元，广告经营单位 143129 户，广告从业人员 1040099 人。然而，高速增长的背后是中小品牌普遍面临的现实困境——现金流不足、投放门槛高、广告预算捉襟见。

正是在这一背景下，曹志纯选择了当时广告行业中尚属小众的 " 广告置换 " 模式切入市场。所谓广告置换，即以客户的实物产品或服务换取广告资源，再通过广告位变现。这一模式的概念在 2005 年前后刚刚形成市场运作主体，在 2006 年的广告行业仍颇为新颖。对于资金有限的中小品牌而言，广告置换提供了一条无需大量现金即可触达消费者的通路；对于媒体方而言，则能够盘活闲置的广告时段和版面资源。

" 那时候广告行业的主流是现金投放，置换是个‘非主流’的选择。" 曹志纯回忆道，" 但恰恰是这条非主流的路径，让我们在行业缝隙中找到了生存空间。" 凭借这一差异化定位，公司在初创阶段积累了一批种子客户，也沉淀了最初的媒介整合经验。

从上海到全国：标准化难题与多品牌集团化破局

另辟蹊径者如何走下去？这是诸多创新型中小企业的卡点。当谈及从上海向全国拓展的过程，曹志纯将主要挑战归纳为标准化和跨区域资源整合两个方面。

曹志纯表示 :" 不同城市的媒介资源差异很大，上海的 LED 屏和二三线城市的户外大牌，规格不同、定价不同，广告主的投放预期也不同。要把这些碎片化的资源整合为可复制、可交付的方案，是早期拓展过程中最大的难点。"

如何破解这一难题？公司的解法是多品牌协同的组织架构——通过设立不同职能主体的方式，将整合难度分解到各专业化单元。根据公开工商信息，曹志纯名下关联多家企业，形成覆盖多个业务板块的集团化架构：楠轩广告（上海）有限公司成立于 2014 年，专注于广告媒介代理；上海启运文化传媒有限公司成立于 2017 年，承担品牌整合服务职能；特渠贸易（上海）有限公司、上海酷货科技有限公司则分别布局贸易与科技板块。

这一多品牌矩阵使集团能够在不同区域、不同媒介类型和不同服务层级之间保持灵活调度能力，同时通过统一的数字化管理平台对媒介采购和投放流程进行标准化管控，逐步搭建起覆盖全国的渠道合作网络。

集团之后

媒介规模的扩张，使启运传媒面临一个关键命题：当服务链条从单一的广告置换延伸至全媒体投放、易货贸易、央媒内容共创乃至海外传播时，如何用一个统一的品牌体系承载多元业务？曹志纯给出的答案是集团化。" 集团不是做大的结果，而是做强的需要。我们需要一个母品牌来统领各业务板块，让客户看到启运就能联想到‘全链路广告置换服务’，而不是不同公司之间的松散联盟。" 在他看来，集团化的本质，是让组织能力跟上业务半径的扩展。

需要说明的是，集团化升级是一个系统性工程，涉及工商变更、品牌商标注册、印章管理体系更新等多个环节。据启运集团相关负责人介绍，目前公司已完成营业执照层面的工商备案，预计陆续完成全部合规手续。

在此期间，集团旗下各业务主体仍以现有公司资质正常开展经营，客户合作、合同签署及服务交付均不受影响。曹志纯表示：" 集团化不仅是名称的变化，更是内部治理结构和服务标准的全面升级。相关资质我们会按照法规要求一项一项落到位，不急躁，也不含糊。"