今年 8 月，旺旺集团董事长蔡衍明给全体员工发了一封内部信。这封信的标题叫《大团结》，但内容一点也不团结。蔡衍明直接把 2026 年第一季度的业绩定性为 " 重大经营危机 ", 收益同比下滑约 6%，净利润同比暴跌约 38%。 他更罕见地承认：" 今天的苦果，是我们过去几年来因循怠惰、未能及时采取正本清源的做法所致。" 一个在台商圈子里出了名的强硬派，一个把旺旺从台湾小厂做到国民零食巨头的企业家，突然说出 " 不怪市场、怪自己 " 这种话，说明事情真的不只是 " 有点难 " 那么简单。

30 年的好日子，到头了

蔡衍明在信里说得很直白：" 我们靠着几只拳头产品过了近 30 年的好日子，一直未能创新求变。" 这句话翻译过来就是：旺旺过去 30 年赚钱的逻辑，靠的是 " 大单品 + 深度分销 "。旺仔牛奶、雪饼、仙贝，这几款产品就像印钞机，通过遍布全国的经销商网络，一层层铺进商超、夫妻店、小卖部。逢年过节再搞个礼盒装，钱就哗哗地来了。

但这套打法有个致命前提：渠道不能变，消费者不能变，竞争格局不能变。

现在呢？全变了。2025 财年，旺旺营收 244.01 亿元，创历史新高，同比增长 3.8%。 看起来风光，但净利润 38.37 亿元，同比下滑 11.5%。 净利率从 18.4% 收窄到 15.7%。 典型的增收不增利 , 公司正在用利润换规模，或者说，在用老办法打新战争，越打越亏。

更大的雷在 2026 年第一季度炸了。里昂证券的报告直接指出，越来越多的旺旺经销商因为盈利能力下降而退出，根源在于竞争加剧及市场价格混乱。

渠道 " 塌方 " 与产品 " 老化 "

过去支撑旺旺大半壁江山的传统批发渠道，在 2026 年第一季度收益出现双位数下滑。 财报里甚至直接用 " 市场持续萎缩 " 来形容传统流通渠道。 与此同时，赵一鸣、零食很忙等量贩品牌以低价走量模式迅速扩张。旺旺顺势切入，零食量贩渠道收入占比已从约 10% 升至约 15%。 但量贩渠道的议价能力极强，品牌商的利润空间被大幅压缩。旧渠道的毛利在流失，新渠道的销量在增长，利润却变薄。

更让老板忧心的是产品端也在 " 吃老本 "。2025 财年，米果类营收 59.36 亿元，同比仅微增 0.5%。 招牌产品旺仔牛奶收益同比下滑 0.3%。 唯一亮眼的是休闲食品类，营收 59.15 亿元，同比增长 10.4%。 QQ 软糖系列新品叠加婚庆场景营销，糖果收益创下历史新高。但新品的贡献只是 " 增量 "，还没成为 " 支柱 "。

蔡衍明在信里要求压缩不合理费用、淘汰无贡献干部。这背后其实是费用端的失控。2025 财年，分销成本 35.40 亿元，同比大增 16.9%。 行政费用 33.52 亿元，同比增长 11.4%。 两项合计近 70 亿元。钱花在了事业部制改革带来的组织扩张上 ,2025 财年旺旺平均员工人数增加 1034 人至 4.1 万人，总薪酬支出 49.62 亿元。 也花在了密集的营销投放上，从办婚礼、赞助音乐节到电竞联名，试图打破 " 只有旺仔牛奶 " 的固化印象。但第一季度利润跌幅扩大到 38%，说明这笔投入的产出效率，或许正是 " 因循怠惰 " 四个字的所

淘汰制的背后，是台商老板的焦虑

蔡衍明在信里引用了独董的一句话：" 每次的危机都是改变的契机。" 听起来很励志，但细想一下，一个年近七十的创始人，在内部信里大谈 " 淘汰 "，本质上是焦虑的转嫁。旺旺不是没创新。过去 5 年新品收益占集团总收益比重已达 " 中双位数 "。 6 月上线了 " 旺旺莎娃 Mini" 奶酒，7 月推出青梅味泡酒，产品线延伸至清酒、烧酒。 但这些创新更像 " 试错 "，而不是 " 破局 "。

旺旺的问题在于，它既想守住传统渠道的基本盘，又想在量贩、电商、直播等新渠道里抢份额，还要维持 " 国民零食 " 的品牌调性。这种 " 既要又要还要 " 的战略，导致资源分散、组织臃肿、费用失控。正如一位分析师所说，旺旺过去 30 年赖以成功的那套生意，现在最需要更新的，可能不是旺仔牛奶，而是卖旺仔牛奶的方式。

蔡衍明要求 " 没有贡献的人就要被淘汰 "，这话听起来很狠。但淘汰几个人容易，淘汰一个时代的路径依赖，难。

那个曾经 19 岁赔掉 1 个亿的 " 富三代 "

聊到旺旺，绕不开蔡衍明这个人。他是 " 富三代 "，19 岁那年父亲从朋友那里接下一家食品厂，因为没时间经营，便把工厂交给了不爱读书的他。他后来回忆说：" 我账也看不懂，人也不认识，损益表是赚是赔，我也不知道。" 但就是这个 " 看不懂账 " 的年轻人，做了一个大胆的决定 , 不再做代工，要做自己的品牌。他说：" 代工要看别人的脸色，随时都可能被踢出局。" 结果一年多下来，他赔掉了 1

后来他看中了米果生意，跑到日本找米果厂寻求技术合作，被 64 岁的社长连连拒绝。他硬是花了两年时间，才拿到技术许可。随后把公司取名 " 旺旺 "，迅速成为中国台湾米果市场老大。1992 年，35 岁的蔡衍明来到湖南建厂，投产当年创收 2.5 亿人民币。2008 年，他带领旺旺在港交所上市，市值从 35 亿美元提升到 51 亿美元。

这样一个从血海里爬出来的老板，突然在内部信里写 " 今天的苦果，是我们自己造成的 ", 说明不是他变温和了，是事情真的大条了。

靠 " 旺仔牛奶 " 躺赢了 30 年，然后呢？

我上次去日本旅行时注意到，日本老牌食品企业如明治、森永，在面对渠道变革时，往往选择深耕细分市场，用产品力重建护城河。而旺旺的问题在于，它既想守住传统渠道的基本盘，又想在量贩、电商、直播等新渠道里抢份额，还要维持 " 国民零食 " 的品牌调性 , 这种 " 既要又要还要 " 的战略，最终导致了资源分散、组织臃肿、费用失

蔡衍明那封信里最实在的一句话，不是 " 淘汰 "，而是 " 不怪市场、怪自己 "。能认识到这一点，说明老爷子还没糊涂。但认识到和做到之间，隔着的是一整个组织的惯性。

当年轻人开始用零食替代正餐，当零食量贩店把价格打到地板价，当旺仔牛奶的竞争对手变成了无糖茶和功能饮料，光靠一封杀气腾腾的内部信，是旺不起来的。

现在的问题是：旺旺这艘大船，能不能在沉没之前调转船头？至少现在，我先去便利店买罐旺仔牛奶压压惊 , 毕竟，说不定哪天它就被重构了，到时候想怀旧都找不着味了。

你呢？你上一次买旺旺是什么时候？你觉得旺旺还能 " 旺 " 起来吗？